关于“以客户为中心”，我们曾在很多企业的宣传文案中看到过，在很多企业老总的讲话中听到过，在企业的员工手册中读到过。

可企业究竟怎样才能做到“以客户为中心”，我们却很少见到过文章来专门讲述。

下面我就根据相关企业的材料，和大家分享一下，如何才能做到“以客户为中心”：

第一步  全面宣传“以客户为中心”，在企业中形成氛围

如果一家企业要想形成“以客户为中心”的企业文化，要让企业的员工从骨子里从客户的角度思考问题，从客户的利益出发，想尽办法为客户创造价值，以保证企业最终能生存下来，那么在企业管理中，在员工培训中，在日常例会中，全面宣传“以客户为中心”是必须的，一定要在企业形成氛围。

甚至可以召开宣传讨论会，就像土地改革时的诉苦会一样，要在企业内形成共识。比如华为那样的共识：

华为关于“以客户为中心”的共识

（1）华为的组织架构、流程体系、管理制度、服务方式、工作技巧一定要围绕客户利益最大化这一主要目的，努力地进行转变以适应这个时代的发展。华为人深刻地认识到华为没有像国际大企业那样积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，他们没有什么可依赖的，因此只有比别人多奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有虔诚地对待客户，才能获得客户的信任、拿到市场订单。无论将来华为将来多么强大，华为都要谦逊地对待客户、对待供应商、对待竞争对手、对待生态链、对待社会，包括对待华为自己，这一点永远都不能改变；

（2）客户永远是华为之魂。客户是永远存在的，以客户为中心的华为之魂也永远存在。所以华为人要充分理解、认真接受“以客户服务是公司存在的唯一理由”，要以此来确定各级机构和各流程的责任，并且从内到外、从上至下都要以这一条标准来进行组织结构的建设。华为要建立一系列以客户为中心，以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这套管理体系在进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家个体，而变成了客户需求。所以，所有华为人都要牢记客户永远是企业之魂。

（3）客户需求是华为发展的原动力。华为的可持续发展归根到底是因为其一直在满足需求。因此，企业必须以服务客户导向来确定队伍建设的宗旨，服务的意识应该贯穿于企业生命的始终，必须做到以客户为中心，坚决反对和避免以领导为中心。

（4）不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的人为多余的人。

第二步 管理层以身作则

一旦形成共识，那么就要言行合一。

“以客户为中心”可不是嘴上说说，墙上挂挂，PPT里画画那么简单，而是要体现为实际行动，尤其是管理层要以身作则。

管理层的行为要体现“以客户为中心”，核心就是时间的体现。

管理层能不能将一个月中的一半时间，甚至是三分之二的时间，放在客户那里，去拜访客户，去和客户沟通，去产品或服务的现场与使用人员沟通，去听取客户的建议、意见、抱怨与批评，去了解客户的需求，去倾听客户的痛点。

如果管理层不能将自己的大部分时间放在客户那里，那么企业内部是很难做到“以客户为中心”的。因为只有管理层、决策层实打实地关注客户，下面的员工才会扎扎实实地关注客户，以客户为中心

华为的管理层每个月的前几周都是在全球范围内飞，不断去拜访客户。如果不是时任华为董事长的孙亚芳女士去马来西亚通信公司拜访，她也很难知道当时的合同执行已经遇到问题，然后才推出相关的变革方案。

管理层要把大量的时间放在客户那里，而不是将大部分时间留在公司里。

第三步  将研发机构转型为利润中心

企业的管理层将大部分时间用在客户身上时，企业的各层员工自然而然也会将时间与精力投在客户身上。

但企业要“以客户为中心”，帮客户解决问题，为客户创造价值，这时候就需要研发机构主动出来与客户沟通，关注客户的需求。

有时千般要求，不如利益驱动。

让企业真正具有帮客户解决问题的意愿与能力，最好的办法就是把研发机构转型为利润中心，让他们所做的任何研发都是商业投资，都是要实现利润的。

这样的要求后，企业的研发机构自然而然就会关注客户需求，认真分析客户需求，就会追着销售部门了解客户需求，就会积极主动去和客户沟通，就会前瞻性地做一些技术准备，等等工作。

其实只要把研发机构转型为利润中心，不管是采取IPD模式，还是其他的模式，都会促使整个企业具备“以客户为中心”，为客户创造价值，帮客户解决问题与痛点的能力。

第四步 将客户满意度设为考核指标

管理体系的核心是：组织、角色、职责、汇报关系，评审、运作程序、政策，度量指标，激励与考核。

如果我们要想实现“以客户为中心”，那么将客户满意度设为考核指标是必须的。

首先我们要把销售部门，不管是传统的销售模式，还是“铁三角”的销售模式，在销售部门的考核中，客户满意度必不可少。

华为就强调客户满意是华为生存的基础，华为的一切行为都是以客户满意度为评价依据的。华为把客户满意度工作提升到了公司层面的高度，华为每年都会组织各种形式的客户满意度调研，并将调研结果作为该客户调研所对应部门/产品的考核指标之一。

第二我们还要把客户满意度作为研发部门的考核指标，看他们的解决方案，看他们设计的产品是不是让客户满意。如果实行的IPD模式，那就以客户满意度作为核心指标来考核开发团队。

前线要以客户满意度来考核，那么后方，那些辅助职能部门，比如财务部、人力资源部等等机构也可以用前线的满意度来考核，总之一切为了让客户满意，一切为了前线冲锋陷阵的人满意。

第五步 “以客户为中心”进行流程再造

按照“从客户中来、到客户中去”的端到端思维，重新对流程进行分析，重塑相关的流程，再根据重塑后的流程来设计部门，而不是根据部门来设计流程。

这一过程是非常大的变动，这是一个企业真正变成“以客户为中心”的企业的关键。

没有管理体系的保证，没有将“以客户为中心”建立在组织上，“以客户中心”的理念与思想可能会随着人员的调整而发生变化，逐渐回到一般企业的状态，最后会因为丧失为客户的能力而被市场所淘汰。

所以当一个企业具有“以客户为中心”的氛围，形成了相关共识，企业的管理层也是在以身作则，企业的研发机构变成了利润中心，IPD变革，ISC变革，LTC变革都已经运行了一段时间了，这个时候，就可以水到渠成地进行流程再造，不断推进企业为客户创造价值的能力。

企业也有了足够的利润与资金来推动相关的变革，推动这种要大动刀戈的变革。

第六步 薪酬架构与晋升制度调整

流程要再造，那么薪酬架构与晋升制度也要调整。

薪酬架构调整的原则就是，前线高机关低，直接部门高间接部门低。只有这样，才能体现出“以客户为中心”。既然是以客户为中心，那么一定是距离客户最近的人收入更高，一定是直接为客户创造价值的人收入更高。

既然客户是中心，那么各职能部门就应该是服务于前线的机关，而不是总部。企业也就不会有总部的说法，更不会有总部的人高人一等的可能。

因为客户才是企业的重点，客户才是企业的中心。

薪酬调整了，那么晋升制度也要调整。

调整的原则，依然是倾向于那些为客户创造价值的人，那些会企业带来收入与利润的人。宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。

企业的核心领导，关键岗位，一定要从前线中选择，要从那些具有客户服务经验与意识的人中选择。

第七步 复盘优化

PDCA循环（计划、执行、检查、处理）是企业管理中最为常用的工具，也是最为好用的工具。

事情从来没有第一次做得非常好。

做事情，第一次永远追求的是做正确的事情。

经过几次复盘之后，我们才能做到正确地做正确的事情。

所以第七步就是复盘，就是企业要对“以客户为中心”的执行情况，客户的满意情况，企业的经营状况进行复盘，通过复盘来优化相关的流程，来调整相关的制度。

总结下来，如果一个企业要做到“以客户为中心”，那么首先是宣传、研讨、培训，要在企业内形成共识，要在企业内具有氛围，要有“以客户为中心”的土壤；第二是管理层要以身作则，将大部分的时间放在客户那里；然后才是将研发机构转型为利润中心，提升企业为客户创造价值的能力；接着“客户满意度”设为考核指标、流程再造、薪酬架构与晋升制度调整都会水到渠成地开展。

最为关键的是管理层要重视，要以身作则。

改革、变革最为核心的因素就是决策层、管理层的重视与参与，还有就是要将变革的成果与奋斗者共享。从而做到“力出一孔，利出一孔”。

上下同欲，则会战无不胜攻无不克。

企业就会因为“以客户为中心”，为客户创造价值，而长期生存下来，成为基业长青的企业