作者：赵辉，华友汇管理咨询合伙人

• 老销售不愿意拓展新客户，但老客户都在他们手里，也不敢得罪，怎么办；

• 员工说重要客户每两周都会联系拜访，但几个月期间项目进展缓慢；

• 销售和研发老是互相埋怨，要怎么缓和矛盾；

• 团队散漫，业绩目标总是完不成……

销售部门承担着公司的业绩压力，销售管理是公司运营管理的重中之重，面对以上问题，管理者该如何着手改变现状？

我在这里给到大家的建议是，把销售管理落实到日常工作，通过制度、流程和工作汇报会议来实现销售管理，说具体点，就是把业绩看板、周会、月会、季度例会、年度会议、项目分析会等这些基础工具用到位，并且做成规定动作，常规化。

本文就来学习要做好销售管理工作，必须落实的八个销售管理工具，以及这些工具如何使用才能事半功倍。对公司创始团队和各级别销售管理者来说，这是必修课与基本功，需要认真学习。

文章约5000字，附有知识卡片。

△长按保存知识卡片

我们所有的销售团队，办公室里面都应该专门有一面墙做业绩看板。

看板可以是电子的，也可以是手写的，数据每周更新，把当周的业绩数据按照排名进行公示。看板有两个关键信息，一个是业绩数据，一个是排名。

业绩数据的衡量可以是订单业绩完成率，可以是发货完成率，也可以是回款完成情况，排名可以按照区域、产品或者销售个人三个维度。

举个例子，某行业排名前三的电子设备制造商业绩看板包含三种排名：第一种是大片区的订单和发货业绩完成率PK；第二种是片区下面的小团队的订单和发货业绩完成率PK；第三种是大片区和小团队的产品销售目标完成率PK。除了这三种，在小公司里也可以做个人销售目标完成率排名。

别小看一张业绩看板，给到销售的压力是非常直接且有力的。经常去看业绩看板的是谁？业绩排名靠前的leader和个人，他没事就过去看看排名表，傲娇一下。而最后几名，压力会非常大，如果他连续上榜垫底的话，他绝对不可能在办公室里坐得住的。

如果一名销售连续两个季度垫底最后几名，就要进行沟通谈话了。领导对他的工作该如何改进要加以辅导，并让他签字确认《业绩改进计划》。万一第三个季度他还是垫底，那要么是转岗，要么就是淘汰。三个季度都垫底，证明这个人不适合。

有人说我不用看板，每周五发个业绩排名邮件，可以吗？当然，你可以发邮件，但邮件给到的压力远不如挂在办公室的看板。看邮件你要打开电脑、手机上的邮件系统才能看到，而且看邮件的时候你的心态就是看热闹，甚至瞄一眼邮件就关了，差的人无所谓，难受的就那看邮件的几分钟时间。用邮件的形式，排名靠前的人没有持续的荣誉感，排名靠后的人没有持续的垫底压力，排名的功效没有放到最大。

还有同学问，如果一个老销售业绩一直比较好，但突然某个月开始大幅下滑，原因是他手里的一个大客户突然停止合作了，正常他一个月的业绩是300万，这家大客户能占200万。因为一家客户停止合作而导致销售排名突然下滑，公司也要严格按照规则进行淘汰处理吗？

我的建议是，这种情况很常见，管理者一定要从严治军，按照KPI严格考核，连续不及格就要尽快处理：

第一，300万的正常业绩，只要某一家客户不合作了，就连续考核垫底，这问题很严重。说明这个销售没有拓展足够的商机去支撑和保障他的业绩增长，他一直以来靠维护这一个客户来养活自己，这本身就是错误的。

第二，销售不能只开发或者维护一个客户，如果我们的业务有一个决定生死的大客户，作为管理者，你判断这个销售的工作，要看除去这家大客户以外他的市场情况，这样才能看出他的能力和水平。我们要通过数据分析，展开销售管理，要去纠正销售的这种行为。

第三，只要连续三个季度都垫底，管理者的指导也是及时到位的，那我们必须要下决心，哪怕原来有杰出贡献的，也要淘汰或者转岗。如果他把自己捆绑在这一个客户身上，这不是他危险，这是公司的危险，相当于这个客户决定你公司的生死，是非常可怕的事情。

所以一定要纠正这种一个大客户吃到躺平的现象，我们作为管理者，要严格考核销售目标，从考核上去牵引，一切看数字，看业绩。必要的时候，把大客户剥离，成立大客户部去拓展和维护。

周例会是统一思想、统一行动、梳理整个销售情况的时候，每一个团队、每一名销售都要参加，而且要坚决执行，不允许请假。

周会里我们会看一下销售数字还差多少，后面计划怎么来完成，上周的工作有哪些进展，下一步要做哪些动作，然后分享销售成员的经验，以及同步最新的政策，这都是在周例会上要讨论的事儿。

周例会上，销售是不允许请假的，除非是客户只有这个点能够跟他见面或开会，否则哪怕你是在开高速，也请你提前找服务区靠边停好来参加会议。

为什么要这么严格？除了前面说的周会的意义，周会更是在打造执行力，是在治军，一切从严才能练出能打硬仗和胜仗的团队。

举个例子，我曾经辅导过一个客户，有一位销售他周例会总是请假，不是在见这个客户，就是在见那个客户。这个销售一个月四次周会只能见到他一次。后来我就跟leader说了，周会必须全员参加。强制参加后发现，这个销售是在逃避周会，他不知道自己该做什么，说不清楚自己的客户，更说不清楚他的项目，所以他不想参加。事实证明，他的业绩也很差，连续两个月没有开发出客户，还拒绝被管理，这个销售日子太好过了。

我想问大家，如果一个团队连周会都没有办法开起来的话，你觉得这个团队能够去落实公司的政策吗？你往东，他会坚决往东吗？他会不会往北或者甚至往西反向？如果销售连开周会都跟你躲猫猫，其他事情就更不用说了。

我们作为销售管理者、作为公司的管理者，这个事情是不能打折扣的。周会一定是准时召开，全员按时参加，并且要高质量，不能汇报流水账、走过场。当然，要把内容做好，是不容易的，但是你先把旗子立起来，把队伍拉起来。另外，把周会开好，也是增强销售的归属感和凝聚力的途径之一。

与周例会配套使用的是周报，此前我有一篇文章专门介绍周报怎么管理才有效，请阅读完本完后，点击最下方的“文章合集”，继续学习。>>>管好周报，销售管理就对了一半

在咨询项目中，我也会特别关注周会、周报的落实，各位一定要重视。

三个月的滚动销售预测，要尽量准确， 每个月都要做连续三个月的销售预测，自下而上，甚至是从客户往公司总部汇集。

做分销的话就比较典型，分销的销售预测实际上主要来自对核心代理商的业绩预测，而预测的准确性直接体现了销售对业务的掌控能力，偏差不要超过上下浮动10%。

我自己做分销的时候，整个大区销售预测常常精准到小数点后一位的偏差（百万美金单位）。

我汇总所有销售人员的数据，但是有的销售他的数据要缩减，有的销售他的数据偏保守要放大，每个销售的预测都有客户数据支撑。

这就是一种对业务的掌控。

月度review是常规会议，管理者可以联合所有部门leader一起开，作为经营分析会，拉通信息。

销售自己的月度会和周会有时候在同一周，那么可以只开月会，我们销售团队每周必然要有一个固定的时间汇合，周会、月度会议、季度会议都可以，我们不要搞成每天都去开会，要尽可能少对正常销售节奏的干扰。

相信很多公司都有安排述职会，但大部分公司的述职会流于形式。那么有效的述职会要输出什么内容呢？这里分享我对团队的要求。这六个部分是必备的：

1.数字目标及差距。每季度/月的目标是多少，完成了多少，还差多少，用图表进行分析，可以继续拆分销售额、成本、利润等具体的数据点；

2.核心工作总结。从产品、区域、客户的维度去分析业绩；分析现有的问题，深挖原因、制定改进策略及完成时间规划。分析问题你别去说产品不好、客户太差，一定是只说自己，自己哪里没做好，自己怎么改进；

3.市场分析。包括大客户合作分析，重大项目进展分析，当前销售漏斗pipeline情况分析，以及友商的竞争信息汇总分析【包括但不限于组织架构、产品特征、技术方案、商务（价格）等】；

4.下一年度/季度/月度的工作计划。在前面的问题分析基础上，结合市场分析，制定下一步计划，必须smart，要求可落地执行、可数字化考核；

5.组织建设。对招聘和培训的需求，团队建设的需求，或需要其他部门协同的工作规划等；

6.困难和求助。秉承“小改进大奖励，大建议只鼓励”的原则，下阶段需要公司提供怎样的资源或者支持。要注意有些解决不了的困难也就反映反映，说太多是浪费大家的时间。

总结就是，看数据，讲问题，定计划。

△长按保存知识卡片

项目分析会是对重大项目的分析总结会，是复盘。可以是进行中的大项目，已经结束的项目，可以是成功项目，也包括失败项目。

项目分析会包括几个步骤：

1. 由销售人员介绍项目基本情况，辅以日常的拜访记录；

2. 分析客户决策链，结合此前我们讲过的五条线（>>>ToB项目销售：发展和使用Coach（线人）），分析谁是项目中的决策人，我们目前做通了哪些线，竞争对手的各条线是什么情况；

3. 如果有标书，分析标书的主要条款，找出可能的控标点；

4. 全面的分析竞争对手的情况，包括但不限于组织架构、产品特征、技术方案、商务（价格）……

5. 对项目进行4P分析和SWOT分析。让经典工具帮助你全面分析，不至于有遗漏；

6. 总结与反思，分析成功和失败的原因，尝试在过程中总结规律。

△长按保存知识卡片

这个会议是销售部和支撑部门（技服、研发、供应链等）定期的沟通会，如果你也是 ToB 的企业，我很提倡把这个会开起来。

会上有所有部门的代表在场，有些问题可以当场解决，比如销售他就想卖一个老的产品，那这个产品不一定现在有正常的生产，正好供应链的同事在他在，就直接可以讲能不能卖，不能卖的原因，要卖的话需要什么条件，需要接多大的订单才能产出，等等。大家互相面对面讨论清楚。这里讲两个做的比较好的案例。

第一个例子是企业定期找一个晚上，销售代表在这边坐，支撑部门在对面坐，中间场地是空的，要准备干仗一样，领导都在，然后大家就开始了。最近情况怎么样，大家过来说说吧，有哪些问题，类似批评与自我批评就开始了。

销售可能会说：这个项目，你为什么没有按期给我供货？研发你答应我这个点要出这个设备的，你没有出是因为什么？这是我们很重要的客户。研发可能说：销售你承诺了1000台，最后只要三、五十台。

这就是双方去互相理解，在老大面前公平PK。部门之间的矛盾就在公平、公正、公开的气氛中化解了，慢慢地大家有了共识。

其实工作中出现的大部分问题，都是因为信息的不对等，而绝大部分人都缺少主动沟通的意识，所以我们一定要去创造这样的沟通机会，要让相关人员通过被动沟通，让信息对等，从而能够互相理解。有什么事情在桌面上通过沟通来解决，这是最好的。

第二个例子是一个规模较小的企业，他们研发工作系统里有一个链接可达的位置，是给销售去提问题单的。当销售遇到了解决不了的问题，销售就把那个问题在研发系统里问题单位置记录下来。这时系统会自动@销售问题处理的接口人，其实这个接口人就是技术支持负责人，他自己就是技术专家。他来负责判断这个问题是不是我能解决的，如果我这解决不了，我交给谁，该谁去解决。

每周三晚上，各个部门的相关负责人连同问题单上问题还没有关闭的销售，一起坐下来，把每个人的问题全部review一遍，能够处理的就现场处理，不能处理的就把解决承诺写在问题后面，我怎么改进，我什么时候给你解决，就大家现场排时间，承诺销售解决问题。然后到下一个周三再来看，还有哪些问题。问题少，就不开会了；问题多，说明信息堵塞了，还得面对面沟通，加强沟通。如果没解决，那问题就一直在系统里，然后还会显示已经挂了多少天。

在公司内部部门墙很高的时候，矛盾此起彼伏的时候，我们一定要做这样的工作，让各个部门的信息有一个互通，大家能互相支持，互相理解，达成共识。

新销售来了能不能更好地融入团队，优秀销售的经验能不能分享复制，销售对于新产品能不能更快上手……这些问题的解决都需要培训的设计和落实。

聚焦到销售培训，我建议以下五个模块的培训是必备的：

1. 通用培训：学习企业文化、规章制度等；

2. 营销培训：学习销售相关知识，商务礼仪、商务谈判、大客户销售等等；

3. 技术培训：学习产品和解决方案，并且能够熟练应用在销售场景中；

4. 业务部培训：学习市场拓展的客户基础和拓展方向等内容，也就是产品卖给谁；

5.  团队建设：加强凝聚力，提高战斗力。

△长按保存知识卡片

需要强调的是，在全员规章制度、销售相关知识、产品和解决方案培训中，一定要设置考核环节，这样才能让大家学会、学好，一般会安排笔试考核，以及结束时答辩考核。

关于销售培训，此前月映群山发送过一篇文章《华为的新员工培养（附方案案例） | 李江老师授课讲稿（四）》，主题是销售新兵的培训，可以进一步学习。后面也会推出有关销售团队培训更全面的内容，敬请期待！

本文整理自第二期《销售勇将训练营》赵辉老师的授课内容，广受学员好评，欢迎留言和转发！

• 月映群山2022年度原创文章精选
  

• 管好周报，销售管理就对了一半

• 建设销售工具包，给销售充足的弹药支持
  

点击下方卡片关注月映群山

业绩增长，向华为学销售