ToB行业的销售管理，一直是个难题。如果再加上两个前置条件：“创业公司”和“老板不懂业务”，那就成了难题中的难题。

一、三重困境：

1、ToB销售的复杂性：

ToB销售本身具有项目体量大、周期长、决策链复杂、干扰因素多等特点。行业属性的复杂性，给销售管理造成了很多困难。为了做好销售管理，逐渐发展出销售漏斗管理、客户信息管理、重大项目管理等理论和工具，同时形成了成熟的review等制度。即便如此，如果深入一线看看销售管理的实际情况，多半也是不尽人意。

2、创业公司的痛点：

一项技术或者产品要打开市场实现大规模销售，需要具备几个先决条件：1）成熟的产品和解决方案；2）清晰的市场方向和明确的市场空间；3）差异化竞争优势或者显著的成本优势。

这些条件往往是成熟的大公司所具备的优势，创业公司很多时候还处于探索期。特别是科技型创业公司，从技术领先到实现大规模销售，要经历工业化和商业化两大步。工业化既形成成熟的产品和解决方案，达到大规模应用的要求；商业化既形成差异化竞争优势，具备实现大规模销售的条件。

这个漫长的过程，会给销售管理造成很多困扰，因为面对惨淡的销售业绩，你无法判断是因为销售能力不行还是因为以上三个条件不成熟造成的。

创业公司还有另外一个痛点：平台太小，品牌太弱。公司自身的影响力不够，就会对一些有经验有客户资源的销售形成依赖，容易过度妥协，无法实现有效的销售管理。

3、ToB销售不好管理：

两个典型场景：

1）有业绩的销售有个性，不喜欢被管理。公司所有的管理要求都应付或者干脆置之不理。

2）汇报的头头是道，就是不出业绩。

对于创业公司来说，如果老板不懂业务，面对第一种情况不得不妥协，面对第二种情况判断不了真伪，不敢做取舍。如果运气好，市场很快给了明确的反馈，不管是“大好”还是“大坏”，都还好做判断取舍；最怕的就是不好不坏，吃不饱也饿不死；目标部分达成战略没有实现；前进没有信心，后退没有决心。时间一长，要么错过了战略窗口期，要么公司资源消耗殆尽。

二、两个陷阱：

1、“自嗨”式创业：

创业公司对自己的技术和产品有信心当然是好事，但是不能过度。特别是科技型创业企业，这种现象非常普遍。对于创业老板来说，需要不停地拷问自己类似这样的问题：

1）技术领先如何确认？

2）是否真正满足了普遍客户需求？

3）产品的差异化竞争优势有多大？

4）商业模式是否成立？

5）大规模推向市场的条件是否成熟？

很多时候创业者路演做多了，本意是忽悠别人，结果把自己忽悠了。忘记了“以客户为中心”的根本，忘记了对创业、对市场的敬畏之心。

通常情况下市场不会说假话，生死存亡很快就会让人清醒。但是，经济繁荣的时候，资本的介入会延缓矛盾的爆发，甚至让人远离真相、陷入自嗨。

过去十几年，我们随便看看，都有无数曾经的明星企业，在资本退潮之后，繁华落尽一地鸡毛，那些没有泛起浪花就死去的小企业更是数不胜数。

2、大公司养废柴：

很多不懂业务的老板，在完成融资有钱之后，或者迫于资本的压力，或者惑于自己的野心，希望大干快上迅速打开市场实现大规模销售。这个时候很多老板更倾向于通过猎头找那些有资深行业背景和光鲜履历的大咖。

这当然也没有错，但是要警惕一个很致命的陷阱：

1）大公司产品解决方案成熟、品牌影响力大、销售队伍能力强、管理制度完善。很多大公司的管理者只是优秀的执行者，甚至只是因缘际会之下坐了那个位置，成绩和个人能力不见得成正比。

2）创业公司需要的是能够带领队伍“走出混沌”的创业型人才，这样的人不但要对行业有深刻的理解，对于销售管理来说，要能够知其然更知其所以然，能够把大公司的经验举一反三深入浅出因地制宜地应用到创业公司，而不是生搬硬套。以我的观察，大公司出来的干部，这样的人才十个出不了一个。

3）组织中有个很有意思的现象，每个人都会有意无意地把公司拉到自己的舒适区。大公司出来的干部带队伍更倾向于搭一个很大的架子，这是他的舒适区。同时这些人又非常善于汇报沟通，往往把个人的倾向包装成公司发展的需要，看起来很有道理，更具有迷惑性。

对于创业公司来说，很多大公司出来的人才其实都是“废柴”，这是一个非常危险的陷阱，虽然不能因噎废食，但是一定要警惕。

三、一条破局之路：

前面讲了三重困境、两个陷阱，这有点令人沮丧。下面分享一条破局之路：“一个中心、两个基本点”。

有了这一条破局之路，我们完全可以重拾信心：哪怕千般困难、万重迷雾，纵有魑魅魍魉、牛鬼蛇神，我自一力破之！

一个中心：以客户为中心。

两个基本点：过程和结果。

下面我们尝试用这条破局之路，应对前文所述的ToB销售不好管的两个场景：

第一种情况，有业绩的销售不愿意接受管理。这种情况对于老板来说与其扭扭捏捏拉拉扯扯，不如坦坦荡荡大大方方地把事情讲清楚：

不用欺负我不懂业务，老板不是万能的，不懂业务也很正常，就是因为我不懂业务才请你来。对于公司来说，要么管过程要么拿结果。我可以给你自由，但是你要给我结果。

再进一步，双方约定好妥协的底线和时间周期，愿赌服输买定离手。到了时间交不出结果大家好聚好散，做不成同事还能做朋友，不能合伙还能合作。

这样，对于第一种情况的管理就很简单，老板可以把时间精力腾出来用在更有价值的地方。

第二种情况，销售太会讲故事。这种情况，老板不要被动地听汇报，在别人的故事里很难做出判断。要抓住“以客户为中心”这一中心主线，主动进行过程管理。

以客户为中心，不是简单的口号和决心，要包含很多实际内容。对于ToB销售来说，至少应该包括以下常识性内容：

1）客户的采购模式；2）客户组织架构和决策链；3）采购计划；4）竞争对手情况；5）工作进展；6）下一步动作。

大家不能乱讲故事，抓住客户这条主线，不断更新这些内容。一段时间亲自到客户处抽查，看真实情况。故事讲得再好，工作不到位，很快就会水落石出。

小结：本来有感而发随便写写，没想到写着写着竟然写成了“三重困境、两个陷阱、一条破局之路”的“三二一”结构。遇事说个“一二三”，虽然不算是多么高深的真知灼见，却是真金白银买过单的肺腑之言，分享给创业的朋友们共勉。