2022年，根据华为TOB销售管理系统的优秀经验进行抽取适配，华智微光帮助某30亿体量独角兽上市公司成功设计CRM管理系统，并由某微软CRM系统承接商具体实施IT开发，联合协助客户上线，解决销售线索机会点转化率低、投入回报率低、销售过程不可视、难评价的难题。

经过近3年的系统迭代，该企业已成功实现销售数字化的1.0转身，对三年的销售额持续增长25%提供了有力保障。本文将系统的1.0设计经验作出总结和分享，给需要建立CRM系统的TOB类企业以更多启发。

该公司上线一期系统效果不理想，主要面临的6个痛点：

经过3天的调研，我们发现了导致问题的9大原因，主要是业务调研不足，以及IT系统的翻译和具体设计存在很大的输入缺失：

（1）确立三段式系统演进路径，实现销售效率提升：

（2）把目前已进入的市场进行分类：深度讨论各市场的不同商业模式特点和客户视角价值点，利用现有优势，思考销售除了等待询价，还能向前做什么？直到可以参与到客户业务规划、产品规划中；同时把市场分类作为一个标签打入系统。

（3）客户分级：哪些是高价值客户，要挑出来重点管理，系统不要求管理全部客户。经过分析，我们发现，该企业历史三年95%的销售额，来自2000多个客户中的199个客户，而总体65%的销售额，来自不到80家客户。据此可以在系统里打点，客户级别需要评审，高价值的客户就要求长期耕耘，录入的信息更多，但是可以分阶段录，不要求在创立客户档案时一下子录入。低价值的客户，则不需要录入很多信息，而是统一政策要求，比如必须先现金后发货，商务要求相对较高。

（4）对高价值客户档案进行规范共识：针对具体情况对完整的客户档案框架进行剪裁，共识了高价值客户作为土地要长期耕耘。重点是思考对客户有什么价值，并作为规范纳入系统。

（5）客户业务分析：分析自身有哪些成功经验可以保存？销售的每一步是怎么做的？再看客户在自身业务中，什么时候开始提及某一类原材料的供应商，我们能最早从哪个阶段切入，能不能做？以提升后续被指定采购的概率。共同讨论、共识，并把这个过程放到系统中。

（6）分别梳理不同市场的业务过程，增加需求引导环节，每个市场的需求引导不一样，比如新能源汽车类市场，在集成新功能时，需要该部件行业的TOP供应商给予专业意见，因此需要和客户联合开发。这些如何能变成一个销售的主动拓展、促成到公司和公司之间的合作行为，而不是只能由高层自己去凭关系才能促成等等。那么梳理完各个市场的前期价值提供点，再整合到需求引导的统一UI界面去做规范。重点在于在到达客户采购部门环节之前，客户真正决策力量点已经形成对我的购买构想。所以在这部分抽取华为的成功经验，但不能照搬华为的LTC流程，而是要打造客户自己的销售流程。

（7）部分场景的合同和机会点过程两个界面强关联：把第5点的管理要求，落到系统中，要按照这个过程，取得合同的概率才会高。而不是只拿到了合同却不知道怎么成功的。线索目前和机会点不必强关联，后续再看。

（8）项目立项规范：组织研发和销售共同讨论相互的需求和可实施性，如何能确保研发投入效率最大，又不错失市场机会的规则。

（9）项目报价管理：梳理基于竞争报价为原则的四个场景，参考各自的规则和需要录入的信息，供报价决策。

（10）样品测试过程管理：从邮寄到签收、测试开始、中途、结束评价的跟踪规范，全过程都要纳入系统。

（11）建立销售管道，实现销售过程到结果的拉通统计：

（12）销售管理部要建立系统管理机制，和业务例会结合，系统里跑的都是业务要呈现的过程和结果。

CRM主流开发模式：是软件公司全包服务，“把线下搬到线上”。

目前CRM系统主流的做法是基于目前市面流行的微软Dynamics360系统、纷享销客、小马、销售易等软件公司或代理商的一整套从调研到蓝图设计、IT开发、UI测试到正式上线的全包服务，由软件公司通过访谈、材料分析等调研方式，了解业务过程，关键节点，再进行流程和角色定义、流程文件和流程图的开发，操作蓝图的开发设计，及软件编程和界面设计，UI测试等，最终实现系统上线。

经过多年的迭代积累，各大软件公司都积累了相当多的行业和场景、字段、流程经验，在新的项目上可以做到经验复制，快速开发上线，包括比较顶级的UI低代码开发模式，通过模块化的程序封装，让界面设计更为快速，而且便于调整，节省了开发时间。解决了基本的销售过程可视、数据可统计、可评价、客户和项目信息可保存、审批效率提升、审批更为规范等问题。

华为CRM开发模式：系统的最终目的也是流程的最终目的——多打粮食，打好粮食。

华为认为IT系统是业务跑通之后的经验落地，是新规范的提出。而不是纯粹指望IT系统来提升业务。IT系统开发本质是变革，第一责任人是业务一把手，而非IT部门。项目经理要确定业务一把手，成败最终问责业务一把手。

华为在吸收业界的丰富经验积累之上，根据自身目的，又将系统的作用扩大。

华为开发销售管理类IT系统其实有两个：一个是客户管理系统，对应“管理客户关系（MCR）流程”，于2008年之前上线。主要目的：落地MCR流程规范，构建客户关系战略控制点。

一个是销售过程管理ISALES系统，对应“线索到回款（LTC）流程”，于2011年上线，主要目的有4个：

华为的销售领域IT系统也不是从销售组织诞生开始就有的，而是经历了几个标志性事件触发系统化管理升级：

最终沉淀出销售领域的两个主要的管理系统。

⭐如何通过IT系统支撑销售效率、质量提升？

1、 重点先分析客户业务流程和采购流程，看成交率低的问题是什么？合同签订后执行率低的问题是什么？有没有解决问题的优秀经验？对比自己的销售流程贴合情况，再去共同讨论、设计系统。

2、 反思在客户界面、内部资源牵动层面是否协同、协同是否合理，并进行讨论和优化，设计系统。

⭐其他企业在开发时，不必拘泥于是一个还是两个系统，关键要注意以下几点：

1、 考虑现实情况，可以先将现状搬到线上，但后续要做下述4点，作为系统优化的输入；

2、 TOB模式先思考清楚和客户的关系；

3、 重点研究客户的业务流程和采购流程，反思现有销售流程哪些节点是在被动等待，而不是按照客户视角推进；

4、 反思对外、对内的协同是否有问题；

5、 系统建立后必须有对应的机制去让系统活起来，让大家用起来；

6、 主流公司的软件程式化程度高，个性化无法100%实现，妥协的过程中也不能丢掉最初目的。

（点击图片了解课程详情↑）