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文中涉及到的所有系统都做成了模板，文末戳【阅读原文】自取即可！

你肯定见过这种场景：

• 大客户销售计划一做就是几十页

• 客户清单列得密密麻麻

• 每个客户下面都有行动项

• 每个行动项都分了部门、节点、KPI

• 会一开好几天，销售、市场、交付、产品全拉进来

当时大家都很有信心，觉得这次一定能打成。

但现实往往是：

• 执行没几个月就开始走样

• 后期几乎没人再翻那份计划

• 真正推动项目的，变成了临时协调

• 关键节点靠领导一句话拍板

年底复盘时，只能说一句：“外部环境变化太快了”

问题到底出在哪？

我想说一句可能会让人不太舒服的话：

大客户销售计划失败，很少是因为大家不努力，

而是因为一开始就把力气用错了地方。

以下解读中所用到的CRM系统——

已经做成了完整的模板，可直接下载使用：

https://s.fanruan.com/ulhqw    

很多企业一上来做大客户销售计划：

• 列客户

• 列项目

• 列动作

• 列指标

看起来非常勤奋，但其实顺序已经错了。

我更愿意把大客户销售计划定义成一句话：

它不是一堆销售动作的集合，而是一套围绕关键客户、关键机会、关键责任的资源配置方案。

如果你从这个角度去看，大客户销售计划在一开始，

必须回答清楚这两个问题：

真正要打的，是哪几家大客户？

不是“我们今年重点关注 30 家大客户”， 而是要说清楚：

• 哪几家是非赢不可的？

• 哪几家是有明确窗口期，错过就没了的？

• 哪几家只是顺带看一看，机会成熟再说？

如果你自己心里都说不清楚谁是必须拿下的， 

那这份计划，后面一定会变成平均用力。

谁为每一个关键客户的结果负责？

我见过太多企业是这种状态：

• 销售在跟

• 市场在支持

• 技术在配合

• 领导在关注

听起来人很多，但你只要追问一句：

“如果这个客户今年没打下来，谁负责？”

现场往往会安静几秒。

没有一个明确答案。

大家都参与的另一面，往往是结果没人兜底。

为什么大而全的大客户销售计划，几乎注定执行失败？

我们先还原一个典型画面：

• 客户列了一大堆

• 项目写得密密麻麻

• 每个客户下面都有动作

• 每个动作都分了一点资源

从纸面上看，这叫全面覆盖。

但现实中的结果通常只有一个：

• 资源被平均消耗

• 时间被不断切碎

• 精力被反复拉扯

• 没有一个客户被真正打穿

大客户销售的关键不是全面覆盖，而是重点突破。

大客户必须分层，而不是一锅炖

我非常不建议把所有大客户，

放在一个池子里统一管理。

真正有效的做法，是先分层。

一个相对好用、也比较符合现实的分层方式是：

• 战略型大客户： 非赢不可，对公司有决定性意义。

• 攻坚型大客户： 有明确窗口期，现在不打，半年后可能就没机会了。

• 机会型大客户： 有潜力，但条件还没成熟，可以持续跟进，但不重投入。

这一步的核心，不是为了管理方便， 而是为了回答一个非常现实的问题：组织的力气，先往哪用？

必须为每一个关键大客户，指定唯一负责人

这里我要特别强调一句：

不是销售支持，不是项目协同，也不是牵头人。

而是：对这个客户的最终结果负全责的客户负责人。

什么意思？

• 客户赢了，功劳主要在他

• 客户没打下来，问题也要他来兜

你可以给他资源， 可以给他支持， 可以给他授权，

但一定不能给他一个模糊的责任边界。

从客户真实决策过程出发，而不是从指标往下摊

很多大客户销售计划，看起来很科学， 但本质逻辑是反的。

它是从内部指标出发：

• 今年要增长多少

• 每个销售要背多少任务

• 每个阶段要跑多少动作

然后再把这些指标，一层一层往客户身上摊。

但问题是：

客户从来不是按你的指标在做决策的。

真正该问的问题是：

• 客户真正关心的核心价值是什么？

• 决策链卡在哪一层？

• 哪一步最容易掉链子？

我说一句很关键的判断：有效的大客户销售计划，一定是围绕客户决策来设计动作的。

找准真正的卡点

很多计划，是直接跳过找卡点，就开始列动作。

比如：

• 多拜访几次

• 多做几次方案

• 多请几次客户吃饭

• 忙得不亦乐乎，但效果始终有限。

但我想强调一句：找不到卡点，所有动作都只是消耗。

围绕卡点，设计真正能打仗的行动计划

那什么样的行动计划，才算有用？

我通常会用 4 个问题来判断：

• 这个动作，是否直接服务于突破卡点？

• 是否有明确负责人，而不是大家一起推进？

• 是否匹配了资源和授权，而不是只给任务不给能力？

• 是否能在阶段内验证效果，而不是年底才看结果？

如果这 4 个问题，有一半回答不上来， 

那这个动作，大概率只是为了显得大家很忙。

我个人非常反对两种看起来很努力的行为：

• 为显得忙而忙

• 为显得全面而全面

大客户销售，不缺动作， 缺的是：对准要害的动作。

最后这一点，往往是被忽略的。

很多企业的计划之所以后期走样， 并不是因为人不行，

而是因为没有系统机制兜底。

一套好的系统，可以帮你做到几件事：

• 跟踪过程，而不是只盯结果

• 及时发现偏差：哪一步没按假设走？

• 沉淀判断：这次失败，是判断错了，还是执行不到位？

• 同类问题复用，而不是每次重来。

当这些事情只能靠人记、靠会盯、靠领导拍板时， 计划注定只能停留在 PPT 里。

而当它们被系统性地兜住，

大客户销售计划，才有可能真正变成一套可持续运转的打法。

我一直有一个很坚定的判断：

大客户销售计划，本质上是一家公司资源管理能力的外显。

你能不能做好大客户， 从来不取决于：

• 计划写得多复杂

• 表做得多漂亮

• 会开得多认真

而取决于三件事：

• 你是否敢于放弃

• 你是否敢于聚焦

• 你是否敢于把责任压到人身上

最后，用一句话来收束这篇文章：

大客户销售不是拼勤奋，

而是拼你有没有把有限的资源，

用在最关键的客户和最关键的节点上。

——The  End——