今年领导给我交代了一个任务，简单来说是组织员工用企业微信加客户的个人微信，高端说法是构建私域流量池，下文是我对这一工作的总结。

为什么现在银行越来越重视企微添加这件事情呢？

我想主要是出于以下几个原因：

第一是增量市场趋于饱和下的选择。目前几乎所有的国有和股份制商业银行客户数都超过1个亿了，维护一个存量客户的成本远低于拓展一个新客户。

第二是出于触达方式有效性的考量。在各种各样触达客户的方式中，app push的打开率仅千分之几，短信的点击率是百分之几，且按照发送条数计费，按照转化率反算，转化成本很高。AI外呼，人工外呼接通率越来越低，还很容易引起客户投诉。微信相对来讲是打扰性没那么强，触达有效率和性价比最高的方式。

第三是长尾精细化运营的选择。虽然很多股份行的客户数超过1亿，但其中95%的人都是沉睡的，线下理财经理直接接触的客户是金字塔尖上的一小撮，在当前的息差收窄，坏账率攀升的环境下，如何激活长尾客户的价值，需要依靠更强大的运营工具。

第四出于合规和企业管理的角度考虑。使用企业微信能够有利于客户资产的沉淀，让个性化的客户经营过程数字化，可视化，标准化。

但其实一线的同事们并不太重视企微添加的事情，在推动的过程中阻碍重重，这又是什么原因呢？

第一是习惯和人性使然。大部分的人都不愿意改变现状，不管这个改变是向好还是变坏，离开一个业已熟悉的路径总觉得心里有点慌，这也是所有改革特别艰难的原因。

第二是银行的获客来源多样，谁负责企微添加的事情分工不清晰。添加的人和维护的人不一定是同一个人，添加完了之后没有或者不考虑下一步运营动作，加了也没什么用。

第三是理财经理从主观意愿上能动性不强。很多理财经理觉得企业微信是多此一举，觉得个人微信能够查看客户的朋友圈，更好的做KYC，还有一些人觉得客户是自己的人脉和资产，如果以后换工作了，还可以带到新的环境，少数人还有合规规避的想法，担心自己的会话被监控。

第四企微添加并不是强考核指标。相比存款，财富销售，按揭贷款，经营贷款这些创利业务，企微添加只是个政治任务，费力不讨好。正因为不创利，不强考核，所以相应的资源配置也不会有太多。

面对这样的情况，该如何破局呢？

说实话，加企业微信不是一个技术难度很高的事情，但是你永远叫不醒一个装睡的人，所以首先要解决的是能动性不足的问题。

第一件事情是统一思想。经此一役，我终于理解为什么战争需要动员，为什么需要政委，线下团队的管理完全不能使用百花齐放，百家争鸣那一套。需要反复多次的，在大小场合，抓住一切机会，找各种角度，掰碎揉细宣导此事的重要性。借助领导的权威，对优秀的标杆要狠狠表扬，让他们现身说法。对心思各异的严厉批评，要求改正。

第二件事情是厘定目标。只有制定了目标，才能想办法去实现目标，不然所有的培训都是无效的。目标的制定也不能完全拍脑袋，我们引入了一个渗透率的概念，就是加了企业微信的人占全量客群的比例，考虑各个机构的客户资源禀赋，根据不同的客群数量乘以渗透率，得到添加目标。除了新户的渗透率，高质量客户的渗透率，还有不同获客来源的客户渗透率。除此之外，目标按季度设定总目标，再拆解到每月，每天，每个人。根据目标的完成情况，周末和月底几天调整目标。

第三件事情是提高工作成果的反馈时效。心理学理论认为，如何强化人的行为，首先是正面强化，因为做某件事而得到了正反馈；其次是负面强化，因为不做某件事避免了不好的结果。但与此同时，即使什么都不做，仅仅是时效性增强的反馈，也有助于正面结果的发生。所以我给每个团队长都开通了即时查询的功能，可以实时查看团队成员的企微添加量，原来延迟两天才得到的反馈时效缩短为当天实时。这样下来，前一天没有达到目标的，团队长在第二天的晨会强调一下，当天的目标没达标的，在当天的夕会上进行简单的调度。

第四件事情是一系列的胡萝卜加大棒政策。包括纳入考核。虽然整体的指标体系不好调整，占比也很小，但是可以作为考核指标的额外加分项和扣分项。另外我们还制作了专门的视频，告诉理财经理《10大使用企业微信的理由》，也争取了专门的绩效给到添加的人员。

上述的所有工作都是为了解决添加意愿的问题，说实话，这也是最难的问题，观念改变和行为塑造需要循序渐进，持之以恒的努力。

在解决意愿性问题的同时，也要考虑如何能够更高效添加的问题，做一件正确的事的同时也要考虑如何把一件事做正确。

在银行，只要一类户账户开户，都有面签的过程，这是客户旅程里跳不过的一个环节。所以我们就想把企微添加作为新户首面经营过程的标准动作。

年初的时候，我们做了调研，到底哪些岗位可以开新户，调研下来发现很多场景，包括代发工资开卡，信用卡开卡，收单客户开卡，消费贷开发，经营贷开卡，按揭贷开卡，代扣代缴开卡，自来户厅堂开卡，每一个来源的开卡场景都是不同的团队负责，这些团队还不归我们管理。

而与此同时，开卡本来就有很多标准动作，比如查社保，查公积金，查电话号码实名情况，反欺诈视频观看，反洗钱宣导。还有很多团队希望他们负责的产品也作为标准化动作，比如养老金开户，数币开户，两卡联动，三方存管，短信开通，快捷绑卡，手机银行开通等等。同时还要维护客户良好的体验，不影响主营业务流程。

这些都是困难点。该怎么办呢？

首先我们跟其他部门商量，把标准化的动作分成了选做和必做，必做动作的意义就是建立起客户维系的渠道。在很多的标准化动作里，选了4个：手机银行开通，企业微信添加，营销短信开通，快捷支付绑卡。这四个动作做好，至少把app push，企微，短信的触达渠道建立起来了，快捷支付绑卡开通意味着后续可以参加我们策划的各种运营活动，其他的所有动作都作为选做动作。

然后我们去了开卡的一线，实验了一下这4个动作的先后顺序，如何排列最省时间，把最优路径提炼成成操作手册。结合操作手册对每个团队进行针对性的培训，培训一次不够就多次，同时团队会有人员流动的情况，每个月还需要做新员工的培训工作。

把这个动作固化下来之后，就开始出报表，哪些机构做得好，哪些机构做得不好，做得不好去询问原因，加以改进和优化，甚至哪一个客户的企业微信没加，我们都提供明细数据，让开卡的人员开户3天之内继续去联系客户补加。

从一个想法，到制定标准，到落地实施，配套激励，数据反馈，查漏补缺，调优，这是一个看似很简单，实则很细致的工作。当然效果也很明显，新户的企微添加率从年初的20%不到，提升到了90%。

解决了新客户添加的问题，我们就要想一想老客户怎么办？

什么方式加客户微信最快捷？前面提到，银行价值客户都有线下客户经理维系，客户经理他们本来就用个人微信加了很多客户的微信。所以最快的方式是先把所有员工个人微信添加的客户转到企业微信上。这件事情极其简单，但操作上有很多细节。

首先员工要取消企业微信的添加验证，客户无需验证，就可以成功加好友。

其次批量转移有很多种方式，第一种方式是从企业微信-从微信好友种添加-多选要添加的客户-再发送添加邀请。这种方式可以批量发给很多客户，客户主动添加银行员工，所以不受数量限制，操作简便，但是添加的成功率可能更低，同时跟客户不熟悉的话，显示的是昵称，员工不清楚添加的客户是谁，不利于后续运营。

还有一种方式，员工让自己的企业微信和个人微信互加好友，通过文件传输助手，发送想要添加的客户的名片给企业微信，再回到企业微信，点击客户的名片，发送添加申请。这种方式下，客户在好友申请列表里能看到，只需要点击接受即可，转化率高，但是这种方式是主动添加客户，不能批量添加，每天的发送请求数量尽量控制在20人以内。

所以老客户第一阶段我们就号召所有的一线团队做个微转企微的事情，形成了脉冲式的增长，但这个增长很快就会枯竭，因为毕竟每个人维护和已经添加的熟悉客户是有限的。

接下来我们把目标瞄准了来厅堂办业务的老客户。

所有的网点每个月来厅堂办业务的客户大概有3万人，摸排了一下只有不到20%的客户加了企微。

为了做好厅堂的企微添加，我们跟营业厅主任，大堂经理，柜员做了一轮调研，发现3万人里有新户，也有老户，有零售客户，也有企业的财务。

基于此，我们设计了一个流程，让大堂经理做分流，新客户继续走上面的首面经营流程，老客户先判断办公司业务，还是办零售业务，零售业务和对公业务有我行卡的人引导加企业微信。在取号处，等待区，柜台都显示了添加二维码。对大堂，柜员，营业厅主任进行培训，配置对应的绩效，出具相关报表，跟踪厅堂叫号客户的添加率。

零售业务里，价值最高的客户还是贵宾客户，我们联合贵宾客户的主管部门一起推动添加。一方面，结合每个客户经理的管户情况制定了个性化的目标，另一方面我们拟定了一些沙盘供客户经理拨打电话，这些数据筛选方式包括客户当月过生日，因为为贵宾客户配置了生日礼品，我们让客户经理面访或者赠送生日祝福的时候添加企微，人总是有回馈的心理，当你赠送礼物时，提一个小小的要求一般不会被拒绝。

还包括结合中秋节，国庆节，端午节的时候，做添加企微的动作。另外也制作了理财到期，存款到期，证件到期，积分到期等等清单进行下发，主要还是希望提供一个企微添加的场景和契机，利用上述契机去做企微添加的成功率会比盲打高60%以上。

除此之外，零售业务里，贷款，收单，信用卡的存量客户跟银行的联系也是非常紧密的。这里还得多亏领导的点拨，说实话，我并不太熟悉零售的客户管户关系，也不知道原来经营贷的客户是要每年或者每两年续贷，领导交代让客户管理部门各人自扫门前雪，自己的客户自己抱回去。

在老客户的添加上，数据支持也非常重要，我们细分了各类报表，从时间纬度上，我们细化为日报，周报，月报，季报，从结构纬度上，我们细化为员工个人，不同类别客群，各个支行，团队，机构，从流程延展性上，覆盖了添加，实名，会话，交易等过程。

我们提供了数据查询的后台，每个理财经理可以在此查询自己的管户贵宾客户添加率是多少，哪些人加了，哪些人没加，有的放矢的去打电话。

对于线下理财经理维护不到的长尾客户，我们也把上述策略部署到了线上，通过app push，短信等方式发送添加链接，在客户进入手机银行后，在客户办理业务的结果页，资讯页，流程流转页引导企业微信的添加，给营销短信，外呼话术加上小尾巴。

线上策略和添加的曝光量大，但是成功率比线下低很多，但未来大部分的长尾客户还是要靠线上策略逐年累月去渗透。

为了调动大家的积极性，我们在业绩归属上也考虑了一些细节，不完全照搬总行的口径，采用了尽量大的口径，肯定一线员工努力的过程。比如重复添加的计算，A支行添加B支行的客户计算，已添加客户删掉客户经理怎么算，客户转移过程中的流失怎么算。

最后我们还策划了企微添加的客户活动，只要客户添加企微就可以抽奖，且100%中奖，这也是为了提高转化率，便于一线开展工作。

通过企微添加这个小指标，其实我更加理解了分行的定位。一般来讲，总行会有指导性的策略，会下达总目标，这就像是一张开放式的考卷，总行是出题人，分行的工作就是审题，在有限的资源禀赋下想办法，强化执行，做事情做细，组织所有人答这张考卷。