内卷时代销售突围唯一路径：改善销售行为
绝大多数人天生的销售行为是低效的。
销售工作反人性：利己本能、塞货心态、不会提问，三大惯性在客户面前既滑稽又昂贵。
更糟的是，很多管理者还在督促这些低效动作。
客观存在，无需抱怨；关注“如何改”才有意义。
过去十年，我们每年陪跑上千名销售，见效最快、数据最显的就是《销售拜访工作坊》——用方法论+模拟演练，把同一个人第二轮拜访的评分平均提升 30% 以上。
经验沉淀为四步闭环，可复制、可落地、可度量。
01 销售行动指南
1. 公司不缺懂产品的人，缺能把客户需求带回来的人。
2. 以成熟销售方法论为“毫米尺”，把“拜访步骤”和“订单下一步策略”写成一页纸共同语言。
3. 不要自己闭门造车——让外部顾问搭框架，内部专家填行业内容，HR/业务一起迭代。
4. 指南只固化逻辑，不固化话术；配套工具（未知信息清单、行动承诺库、异议库）供调用，不供背诵。
5. 从 Day1 就设“升级小组”，把指南更新写进岗位职责与激励。
02 重复强化训练
1. 没有捷径：两周一次复盘 + 20 次现场演练，才能替换旧习惯。
2. 工具辅助：关键词字典、拜访日志模板、蓝表，让“对的动作”每天出现。
3. 家里练不好，客户现场一定打折扣；演练当场拍视频，当晚打分，第二天再练。
4. 管理者必须一起练，否则回岗后无法纠偏。
03 实践工作反馈
1. 结果导向：陪访或录音（合规前提下）验证行为是否照指南执行。
2. 三张表即可管理：
- 拜访日志——看信息完整度
- 蓝表——看订单策略清晰度
- 过程指标——看阶段转化率
3. 管理者用同一套语言给反馈，避免“我觉得”，用指南对照“缺哪项”。
04 参与迭代教学
1. 教是最好的学：让销管和骨干当讲师，把组织任务转化为个人 KPI。
2. 先强制后自愿：前三期用制度推，一旦业绩差距肉眼可见，参与者会主动抢话筒。
3. 雪球机制：每迭代一轮，把最新案例写进指南，形成正向循环。
常见“知道却做不到”的四宗罪
1. 课上完就散场——缺重复
2. 管理者缺席——缺示范
3. 没有公司版指南——缺统一语言
4. 高估内部萃取能力——缺方法论厚度
结语
红利时代结束，拼真本事的时代开始。
客户只认“比他更懂他”的销售。
把行为改到领先对手一个版本，订单就会领先一个身位。
磨刀不误砍柴工，现在开始磨，正好。
- 认知：人天生是利己的，而销售要先利他再利己，几乎每个人都明白这个道理，但是在行为层面还是被利己的本能驱使，忽略了对方的感受和利益；
- 意识：我要把我认为好的、合适的塞给对方，我在为他好，而不是与对方主观认知达成共识，不要我以为，需要的是我们以为（就像我们写这篇文字一样）；
- 提问：人天生不习惯提问，即便提问更多的也是问封闭式问题，而开放式问题可以帮助销售人员获得更多的信息，获得客户的看法、想法，封闭式问题只是用来确认自己对客户话语的理解的。
以及我们跑团成长的示例来说明如何更高效的行动起来。一门结合销售拜访方法论和拜访模拟演练的课程和持续训练活动，我们可以同一个人的第二轮演练过程中就能够看到他的拜访质量直线提升了（面对不同的客户）。60-70%以上的销售人员在没有经过正确的销售训练之前，我们将通过4步来改善销售行为的效率和效果，提升销售行为质量。几乎没有人在从事销售工作之前接受过正确的销售行为能力的培训和培养；更多的企业在新销售人员入职后培训的是自己公司的产品，其实这是错的，公司不缺懂产品的人，缺的是将客户真正的需求带回来的人，这个跟你的产品无关，跟销售行为能力直接相关。所以，每一个公司需要结合自己公司的产品专业和目标客户市场行业专业，以销售方法论为基础，制作一份销售行动指南，从逻辑底层强化公司的销售专业能力，这也是销售组织力建设重要的一部分；这个指南主要包括两部分内容：如何拜访客户，以及拜访完客户之后针对订单如何制定下一步销售行动策略，这是销售人员日常主要工作。这份指南是销售管理者和销售人员沟通的共同语言，是销售人员行动过程中的参考指导，是销售管理者辅导销售人员的参照标准和内容选项，是组织复制销售能力的原件以及销售组织能力（包含销售工具等）迭代、升级的基础。这是我们看到的很多情况之一，很多公司自己很费劲的搞了很多，但是效果却看不到，甚至是很多老板很自信的将自己的东西整理之后在公司内学习，还有HR们用所谓萃取的办法整理销冠们的经验在公司内组织学习 。不是说这些内容不对，而是作为一个行动指南是需要比其自身更要深入1-2层的逻辑来支撑的，而绝大多数公司内的人都没有研究过销售方法论，这就无法保证产出的质量，就像你无法用一把厘米级的尺子去量准厘米级的物品，至少要用一把毫米级的尺子才能保证准度，毕竟指南要保证有效性。既然我们要用销售方法论来保证行动指南的有效性，那么如何选择销售方法论就成为了重要的事情，你又说我们不懂销售方法论，怎么办呢？>最简单的，听同行口碑，同行的具体评价，一定要有具体内容；>在与顾问沟通过程中，顾问能不能揭示其中的逻辑以及背后的风险，特别是自己之前没有想到的，最忌讳为了满足老板的要求刻舟求剑（找什么华为的老师，找什么大客户销售，不要去用自己营造的词汇去选择方案，因为有人会专门为你的词写方案）；>问一问自己，回顾一下与顾问的对话，是满足了自己的情绪价值还是真真切切的能够看到价值所在，而且能够逻辑自洽，真正的价值往往不在问题上，而是在你的业务和逻辑关系上；>半个方法是，通过实际实践来判断有效性，课上的内容是不是被销售和销售管理者真的认可，内容更多的是满足情绪价值还是真的看到了有效的、更好地价值，注意，既然是行动指南，一定要要求有模拟演练，毕竟我们也见过告诉学员不对，又无法做出示范的顾问，这样儿你的指南里写什么？既然是自己公司的行动指南，就需要公司里的人参与进来，一方面是很多产品和客户行业内容需要他们来参与撰写，一方面参与进来之后就变成了他们自己的事情，而不是你让他们做，一方面参与进来之后为后续的“教是最好的学”奠定基础。D. 销售人员需要固化的是销售行为的逻辑，而不是内容很多公司搞了所谓的话术手册，要求销售人员背诵、考试，最后搞得销售人员跟案板上濒死之鱼一样，缺乏了活性；真正的销售行动指南是要从逻辑层面帮助销售人员揭示为什么要这么做，然后提供相应的示例、示范等内容供销售人员参考，甚至一些重要的内容做成销售工具供销售人员使用（诸如：未知信息清单、行动承诺目标库、异议处理库）。鹦鹉学舌式的手册无法调动销售人员的思考和认知，也就无法改善行为效率，鹦鹉学舌只会使销售人员们将焦点放到我在客户那里是否背出来了，而真正的行动指南是帮助销售人员思考我在客户那里的沟通是否合适，根据示范，怎么能够做的更好。以终为始，既然我们从销售组织能力建设角度出发，从一开始就要构建一个正式的组织，用来配合和承接顾问的工作，构建销售行为指南，这个小组也是销售组织能力核心人员的一部分，组织能力的传承必须落实到具体的人的身上，也是绩效激励的一种形式。你们公司是否存在这种情况，各种课程、培训没少开展，但是看不到什么落地效果，甚至是有的企业提出，这些课我们都听过了，找一些我们没听过的。销售是一个务实的工作，我们还是来点实际的，就是如何能够将有效的行动指南落实到销售人员的行动当中。也就是在行动指南落地之后，我们需要通过管理者与销售人员1-2周的定期重复回顾，销售工具的强化（销售关键词字典），实际案例的模拟演练，来转化、固化销售人员的有效行为，改掉过去的习惯行为。有一次给一个企业连续上了十多次高效拜访的课程，第二天一上课回顾课程的时候，我邀请学员上来回顾昨天的课程内容，上来的学员几乎完全正确的将课程的逻辑架构和主要内容写了出来，我当时非常惊讶，问他是如何做到的，他告诉我这是他第三次上这个课了，这就是重复的力量，这说明在他认可内容的情况下，重复加强了他的记忆，甚至是固化到了他的意识中，这必然当来他接下来行动效率的提升。强化是需要在销售人员日常的报告中、与管理者的沟通过程中、从销售工具层面规范化等角度，不断强化行动指南的内容，不断地将内容刻蚀在销售人员的意识中，不断地强化销售人员的认知，并通过行动确认认知，进而双向打通“行动——认知”，这样才能做到行为层面真正的改变。【今天辅导XX集团销售内训师，两个点感悟颇深。1.演练演练再演练威力巨大！2.教学相长，我也从学员身上学得很多，我的课程进一步打磨。——这是一位从业不久的顾问的收获。】
基于企业实际案例的模拟演练是最快改善销售人员行为的方法，因为现在内卷的市场，无法再通过客户那里的实战来改善销售行为（时间不允许、销售机会数量也不允许）。演练就是最好的办法，不要总以为演练和在客户那里不一样，在客户那里会做的更好，我们做了很多陪访的工作，看到的是：在家里练不好，在客户那里就会更不好，在家里练的，在客户那里能展现出来80%都是很好的了。我们亲眼看到，同一个销售人员参考行动指南，通过训练，在同一天前后两位客户（考官）那里的表现是明显发生了改善；我们也看到基本上经历20次左右的演练是能够从认知层面改善销售人员的行为习惯的。不要再抱怨，你说了多少回，销售人员没有改变，因为方法不对，一味的说教，不能双向打通销售人员的“行动——认知”，很难在其行为上看到改变。重复的基础是行动指南，固化的辅助是销售工具，演练的作用是落实实践。销售是以结果为导向的工作，只有实践工作中看到了效果才能确定真的起到了作用，这就需要销售管理者陪访，或者销售人员自己做拜访录音（可能涉及到合规问题）来检验实践的情况。还有就是结合销售方法论内容和行动指南，让销售人员在销售拜访日志、订单策略分析制定表（蓝表）、销售过程管理指标等环节来查看是否在实践中应用了改善的销售行为，以及实践情况如何。这也是销售管理工作中的主要内容之三，一方面是基于销售方法论和行动指南（规定的格式）获取销售人员行动（拜访客户）的信息；一方面了解销售人员对订单下一步行动策略的思考；一方面基于前两者基于销售人员帮助、指导、支持和鼓励。这个环节目前我们销售管理者也在做，只是内容和参照的基准不同，销售管理者的管理行为必须要与销售人员的行为有系统性的、逻辑性的联系才是真正有效的管理动作，那么既然我们有了销售行动指南，就需要想着如何让指南在我们的销售工作和销售管理工作发挥更大的作用。销售体系建设的核心理念就是让企业的销售组织具备自我造血能力，既然要能够自我造血，就需要企业销售团队内部有人能够来承担这些能力，那么销售管理者和骨干销售人员就责无旁贷。本着教是最好的学的逻辑，让销售管理者和骨干销售人员参与到整个销售人员行为改善的过程中，把组织的任务变为他们自己的目标，教学相长，会将团队带入到一个积极的成长循环中。明确每一个人的职责，作为中长期任务让他们带着思考在工作实践中去发现、完善，一旦这个机制被带动起来，效用就会如同滚雪球一样发生。参与也是一个关键，只有主动性的参与发生，才能从主观上产生积极的思想和认知，否则抱着消极的思想和认知，任何重复性的工作只是在完成任务，我们需要主动的参与，实践的正向反馈来促动销售行为改善转的更快、更高效。一开始，组织可以用强制手段使大家参与进来，但是必须让大家看到效果，效果会促使参与者由被动变为主动，因为在收益面前没人有人会退缩。根据我们过去的经验，很多企业为什么没有实现“知道——做到”，主要原因如下：2、参与者不全，管理者不上课，销售人员回去还是老一套；3、缺少统一的行动指南，课程没有变成公司自己的内容，很难一下子用起来；4、总认为公司内部自己能做，想一想有几家公司的人研究过销售方法论和行动科学（组织学习），断崖式的承接和过渡式的承接哪个更有保证？现在，只要你的目标客户市场还在，还值得做，就需要改善销售行为效率和效果，做的比你的对手好，让你的客户认可；销售就是与客户达成主观认知共识，满足其利益诉求的过程。
磨刀不误砍柴工，兔子跑的再快，一直在转圈圈也是跑不过乌龟的。现在的时代不是内卷，而是真正的、正常的市场时代刚刚开始，时代红利已经过去，需要真刀真枪拼真本事、真能力的时代到来了，过去撒把种子就收获、跑跑客户就拿单的时代过去了。
