无论从事什么行业，理论上我们都应该明确企业的价值定位是什么，即企业或部门存在的目的。对产研运营这种运营方式的企业或部门，核心的目的一般都很明确，基本都是追求收益，因此关注最最核心的指标便是GMV、利润等经营指标，其他的配套部门都应该是围绕着这个最核心指标发力的。而其中客户服务中心，无法直接追踪GMV的提升，主要是因为服务中心一般不会参与销售任务。

      那客户服务中心存在的价值是什么呢？

      我们主要将服务中心的价值分为三方面：

      （1）客户的品牌认可

      （2）助力产品升级

      （3）辅助服务营销

      服务中心做的就是服务，而服务的核心目标就是让客户满意。那我们就会开始思考了：客户满意能带来什么价值呢？

      提高客户满意度，在一定程度上，我们认为客户的忠诚度也会增加，客户在产品使用中的生命周期延长，自然也会延长企业产品的生命周期，并提高企业盈利和市场占有率。

      客户对产品有了粘性，会有2个方向的动作：

    （1）持续的活跃、付费

    （2）自发性的品牌传播

      首先是客户本身的活跃、付费，指的是客户对产品有足够的粘性和信任度，在需要的时候会优先选择该品牌，进行持续的活跃、付费。其中可观测的指标有：经服务中心服务后的DAU（日活跃）、经服务中心服务后的付费率、经服务中心服务后的客单价等。

      其次是自发性的品牌传播，指的是客户向周边的人推荐产品，这种推荐是客户真心非利益交互的。经过这种传播效应，我们能获得很多高质量的自然流量，基于对推荐人的信任，这部分客户在初始对产品的好感也是极高的。其中可观测的指标有：NPS净推荐值、推荐码激活率等。

      服务中心是对产品缺陷的补充，没有完美的产品，就算我们再怎么设计，也避免不了客户对产品有各种各样的服务需要。因此，客户服务中心的第2个价值便是：助力产品升级。

      产研运营我们可以认为是服务前端，服务中心是服务后端。那整个交互助力也可以分为3个方面：

    （1）后端协助前端，事件调研

    （2）后端反馈前端产品数据

    （3）专业知识库

      客户服务中心不定时会接到前端产研运营部门的协助要求，要求针对某问题或事件，批量的对指定的客户发起一对一沟通或调研。相较于产研运营的前端同事，后端的服务中心有足够的专业性，主要是在对接客户上更能用专业的话术来理解、共情、安抚用户等。

      其次，服务中心也要定期收集整理分析客户反馈到的产品信息数据，包含对产品的品质、缺陷、各种使用问题等。我们都非常清楚，产研运营的部门无法直接对接客户，他们想提升产品，一方面要依赖客户在产品端的行为表现，一方面要依赖客户的真实期望。要让产品在市场有更高的占有率，保持产品围绕着KANO模型做优化提升是非常有必要的。

      当然，还有一个点，服务中心有整个企业最全面的知识库内容。这主要是因为产研运营可以有多个类目，每个部门只需要负责一个版块，只对这个版块相关的业务非常了解，但一旦要跨版块合作，彼此之间就会出现沟通障碍。同时，服务中心的职能岗想要了解业务，也只能通过知识库进行相关内容的培训和学习。

      服务中心不是营销部门，但不是说我们不能去辅助营销的增长。客户服务中心有专业的沟通技能和业务知识储备，在对客交互时，能随时感知到客户的情绪和状态，若能在恰当的时机引导客户，可产生一定的营销产出。

      服务营销的场景我大致也分为2类：

    （1）无订单：客户咨询产品时，引导下单

    （2）有订单：客户咨询\要求取消订单时，引导重新下单

      在无订单场景，即客户进线咨询时并没有下单，但对产品或下单事宜做了详尽的了解，可以适当引导客户下单。而在有订单的场景，即客户已经下了订单，但进线咨询或者要求取消订单时，在明确客户非特别原因想要取消的情况下，可以引导客户下新单。同时要注意，服务中心助力的是服务营销，理论上不应该出现违背运营要求的行为，即非特别原因主动帮客户取消。换句话说，产品运营在努力争取客户，鼓励客户下单，但坐席出于一些个人利益或其它因素，直接就帮助客户取消订单，想想其中耗费的时间和费用成本。