大家好，之前我们说过，TO B的销售例会不能变成只追数字的会，需要针对项目的推进情况进行管理。

接下来的两次课中，我们跟大家分享两个重要的管理工具，销售漏斗和C139。今天我们先讲销售漏斗。

要构建一个销售漏斗，通常要定义好下列三个要素：

即要确定销售阶段和先后顺序，然后在此基础上定义每个阶段的工作任务，比如在确认需求阶段，要会见使用部门、技术部门、高层，明确业务目标等等。

需要确定项目的平均销售周期也就是项目在漏斗中的流速，更精确一些甚至要每个阶段的流速。

即每个阶段的成功率，比如接触客户阶段有20个项目，而这20个项目会有2个最后成单，那这个阶段的转化率就是10%。也可以定义从上一阶段向下一阶段的转化率。

由于有这三个问题的存在，很多公司里的漏斗名存实亡，有些成了应付上级检查的工具，要检查了就随便扔点数据或者做点数据进去，没人查就算了。或者做成了报单工具，只有打下来的项目才往里填，系统显示从接触客户到最后成单的时间极短，转化率极高。

漏斗系统的使用陷入到一个：管理者强调——轰轰烈烈使用——发现问题没有解决——管理懈怠系统停用——新任管理者强调，系统改造——轰轰烈烈使用……的循环，这么折腾几次之后，从销售经理到一线销售就都不把这事当事了。

前两个问题，销售阶段的划分和转化率的确定，都是管理的问题，从技术上解决并不难，比如，转化率可以先拍脑袋估一个，认认真真地做上半年，数据就有了，再修正就好。

到目前为止，漏斗管理是TO B销售管理领域里的最有效工具之一，按照漏斗的逻辑，是可以把绝大部分工作做好的。难的是，销售线上不按这个来管，把漏斗的填写当成一个增加额外工作的任务来完成，漏斗里的信息质量就一直没办法提高，销售管理也就一直停留在凭借管理者个人经验来完成的水平，没办法做到全公司统一的水准。

但是，第三个问题，也就是不能针对单个项目进行评估的问题，是漏斗的固有缺陷，需要引入其他工具来解决。这个问题，我们下节课讲。