工兵老王曾在文章《为什么要构建营销体系？》和大家探讨过To B、To G的基于行业经营的企业为什么要构建营销体系？

企业在初创期，确实不需要营销体系的建设，这个时候的业绩绝大多数由创始人及创始人团队完成，此时核心任务是通过样版标杆客户打磨产品，验证商业模式。但是当企业度过了初创期，业绩体量要稳步向上走之时，构建营销体系就显得尤为重要了。

可是，令人感到惋惜的是，往往很多企业忽视了这一点。企业的业绩还是惯性的依靠企业创始人和创始人团队，所谓的营销人员实际上是“跟单员”。一方面企业的创始人及创始人团队总是认为营销团队能力不足，无法承接自己所对接的客户资源，无法落地相关的业绩目标与考核；另外一方面营销团队认为公司授权不足、激励不足等等各种问题的存在，导致营销团队无法建立。

也有些企业尝试开始搭建营销团队，梳理营销体系，但总是因为各种原因，业绩的体量与营销团队的资源配置不匹配，业绩横亘在一个固定的体量上无法逾越（软件企业业绩体量很多在1亿左右徘徊，硬件企业因为系统集成业绩体量大，很多徘徊在2-3亿左右）。

为什么会出现这样的问题？

那是因为很多企业创始人热衷于自己带领团队搞业务，对营销体系构建的重要性认知不足。总觉得搞体系，不如搞业绩来的直接，来的高效。

即使意识到了重要性，但是局限于自己是营销高手，但不知道如何教会团队？不知道该如何来构建营销体系？能带出3-5个人，而不能带出一个团队。而这3-5个人，往往有时候反而成为了营销体系建设的瓶颈。为什么这么说？工兵老王经常看到的场景是：企业在初创期后确实成了营销团队，创始人在某些区域实现突破后，任命了区域总负责本地化经营，但是区域总没有能力培养人，也没有意愿培养人，导致团队规模始终无法扩大。区域总反而成为了“障碍”。

即使知道构建营销体系的重要性，也积极努力的在构建营销体系，但却总是基于“商机管理”层面来构建营销体系，以为营销体系的核心就是“商机管理”。其实“商机管理”之只是营销体系构建的最基础的一环，没有看到营销体系构建的“全貌”。管中窥豹，如何能解决营销体系建设的问题呢？

工兵老王曾在文章《这五个关键词，说清楚了如何进行营销体系的建设与管理》和大家探讨过关于营销体系建设的核十个字，归纳为“五维营销体系”：商机管理、市场规划、总部经营、组织体系、文化引领。营销体系的构建是这五个维度的统一、五个维度的综合考虑。

无论我们所处的企业规模大小，这五个维度缺一不可。

唯一的差异只是企业的阶段不同，其建设的深度和广度不同。

工兵老王结合自身20多的营销及营销管理经验，自创了“五维营销体系”的方法论，采用课程培训、营销咨询、教练辅导、战略顾问、股权投资等多种方式，助力企业构建自身的营销体系，实现营销业绩的稳步且持续的增长。现将课程体系分享给大家，供大家参考。大家也可以按此框架，内部讨论确定营销体系该如何构建，并梳理培训体系，赋能给自己的营销团毒。

一、营销必修课：《“价值营销”商机过程管理方法论体系构建实战》（2天）

破局价格竞争和项目控单，提升业绩

在以往，我们都认为项目商机过程把控靠关系（关系型营销，靠搞客户关系）、靠技巧（但是销售的技巧太艺术化，因人而异）。这些方法在一定时期、一定阶段确实对项目推进能起到一定作用，但是都不长久，而且都无法总结、无法复制。

营销人员把学习重点放在：如何搞客户关系？有哪些技巧能快速搞定项目上？这些技巧方面的培训和学习，也是当下营销培训的误区。看似学习了不少技巧，但在实际工作中屡试屡败。为什么？因为很多技巧都是基于特定场景、特定人物，换了一个场景、一个人物就不适应了。

在这种培训赋能模式下，培养出的营销同事从事的都是“哥伦布式”的营销：走的时候，不知道去哪儿？到的时候，不知道在哪儿？回来的时候，不知道去过哪儿了？

营销管理者对项目商机的过程也无法管理，对团队无法进行赋能培训，无法快速组建成熟、稳定的营销团队。

其实，对于项目商机过程把控，应该有一套科学的、规范的过程管理方法（强调其科学性）。我们应借助于项目商机过程管理方法论，建立一套符合我们自身行业特性、产品和解决方案特性的项目商机过程管理方法论。

赋能培训的重点要放在方法论体系的构建上。简单而言分三步：

第一步，划分阶段：把项目商机推进的过程进行分解，分解成一个个阶段。

第二步，客户特征：确定每一个阶段客户的特征标识，这样能让我们明确的知道项目商机当前所处的阶段，说清楚为什么在这个阶段？

第三步，营销活动：明确每一个阶段应该采取的营销行动、需要达成的营销成果。在此基础上，我们不断总结每一个阶段的方法、策略、技巧与支撑的销售工具。

同时，方法论应力求突破以往的产品型销售、解决方案式销售的瓶颈，基于客户企业的战略目标，从“价值营销”的角度上，思考如何帮助客户实现价值创造，真正实现项目商机的控单率和利润率的双提升。

因此，我们在进行赋能培训的时候，需要针对营销同事在营销过程中遇到的具体问题，有针对性的，提供可操作、可执行的方法、策略、技巧与工具，并进行现场的实战训练。但更为重要的是要帮助大家构建一套基于“价值营销“的项目商机过程管理方法论体系，指引大家更系统性的思考为什么会出现类似的问题？如何从更全面的角度思考问题的解决之道。这样我们才可以在今后的实际工作中做到“举一反三”，以应对各种状况。更能让大家从“价值营销”而非“价格营销”的角度，提升产品和解决方案的竞争力，在赢得项目竞争胜利的同时，为客户创造价值、为企业创造利润。

营销个人：学习到具体的项目商机控单方法

作为营销个人，我们可以掌握到科学的项目商机过程管理方法论体系，能指导我们清晰的明确项目商机所处的阶段，清晰的知道在该阶段我们应该做什么样的营销活动，我们该如何做好这些营销活动，从而在竞争中取得胜利，提高我们自身对项目商机的把控能力。

营销管理者：构建企业自己的项目商机管理方法论体系

作为营销管理者，我们可以根据课程所介绍的项目商机过程方法论体系，协同销售团队、相关支撑协同部门，制定符合企业自身行业市场和业务的项目商机过程管理方法论体系。

有了方法论体系的支撑。

一来帮助我们当好管理者：清晰的知道团队所推进的项目到底有没有进展？进展到什么程度？存在什么样的问题？

二来帮助我们当好教练：透视具体项目商机推进中存在的问题，有方法、有体系的给予指导；及时发现团队在项目商机推进中存在的共性问题，有针对性的进行赋能。

与此同时，也能帮助我们自己快速成长：有了方法论体系的指导，我们就可以实现团队的快速组建、高效赋能，助力业务快速发展。我们自己也有能力、有方法、有体系管理更大的团队、更大的组织，打开我们的职业发展空间。

协同部门：知道如何支撑营销工作？怎么支撑销售工作？

作为协同部门的学员，通过学习，我们知道了：正确的、科学的项目商机推进有哪些阶段和过程？理解了什么是“价值营销”，而不是我们以前所了解的“关系营销”、“产品营销”。我们就更能理解营销工作的不易，知道在何时、以何种方式给予营销伙伴提供支持和帮助，知道如何在我们的协同工作中为客户“创造价值”，以便更好的助力营销工作的开展。

二、营销高阶课：《市场经营规划&行业总部经营方法论构建实战》（2天）

破局市场稳步经营与行业纵深拓展，助力业绩倍增

作为营销及营销管理人员，我们每一年都围绕着一个数（业绩目标）在奋斗。为了这个“数”的实现，我们经常把目光聚焦在具体的项目商机的过程管理上。

强化并提升项目商机过程的能力，在一定程度上能解决销售业绩压力的问题，但是伴随着业绩基数越来越大，仅仅关注项目商机已经不足以助力我们稳定业绩基本盘，并连续达成业绩目标。

持续增长的业绩压力成为营销及营销管理人员无法逾越的“高山”，压的营销及营销管理人员无法喘息，同时也导致企业的经营业绩也长期在一个业绩体量上来回徘徊，止步不前。

营销必修课：《“价值营销”商机过程管理方法论体系构建实战》对于提高营销团队的竞争力，提高营销团队对商机过程管理的能力很重要，但这是第一步。要解决上述问题和困境，我们就需要从“市场经营规划”、“行业总部经营”的层面，采用“升维”的方式来解决问题。

引导营销团队从“市场经营规划”的角度而非“项目商机管理”的角度开展营销工作，就是切换竞争的维度，进行升维打击：让营销团队站在市场经营的角度来谋划整个市场的营销布局，实现从商机的“项目制”营销管理到市场的“经营制”营销管理的转变，要实现从“找”项目到“造”项目的转变。从市场规划维度所找到的项目机会，公司的产品和业务解决方案将更具竞争力，甚至在一定程度上能避免竞争。

引导营销团队从行业“行业总部经营”的视角上看待营销，比“市场经营规划”角度要更高一级，是进一步的升维，来解决营销团队竞争力的问题。

举个例子讲：如果我们在一个集团的下属几个二级单位建立了标杆项目，我们想快速实现在同级的二级单位进行复制推广，应该怎么办？

最常见的做法就是组建营销团队，铺市场，摸排客户需求，各个击破。这种其实难度很大，因为其他二级单位客户是否存在需求？需求紧迫程度如何？其他二级单位认为别人已经做了，我做需要创新，怎么办？客户关系不熟悉？异地远程而非本地化的营销对业务推进的及时性、难度以及成本？等等，这些都是制约因素。

但是有了“行业总部经营”的维度，有了“行业总部经营”营销体系的构建，情况就截然不同了。我们可以通过集团试点标杆、现场推广会议、集团宣传报道、标准体系建设、绩效评价指标考核、总部文件、上级巡查等多种形式，快速“以点打面”，可能都不需要增补营销团队，就能实现快速批量复制。

因此，要想实现稳步且持续的业绩增长，要想实现高质量的业绩增长，我们就需要在“项目商机”过程管理的基础之上，引导营销团队从市场经营规划与布局、行业集团总部客户经营开拓的层面，开展更高阶的营销工作。

两天时间的赋能培训，要帮助参与赋能培训的学员建立市场经营规划、行业总部经营两套方法论体系：

“市场经营规划”方法论体系的建立：从市场经营的维度（而非具体的项目商机的维度）出发，规划和布局市场经营，一方面学习和掌握如何开展老客户/老业务的持续经营，让老客户/老业务有持续的业绩产出，从而积累经营成果，稳定业绩，一方面学习和掌握从哪些角度有序的进行新客户/新客户的拓展，从而实现业绩的稳步增长。

“市场经营规划”方法体系将从：行业/产业链维度、横向客户业务/部门维度、纵向客户组织层级维度，开展系统性市场市场规划分析，并借助于市场经营“战略地图”工具，助力“市场规划”成果的落地，将原有基于项目商机的“商机项目型”营销模式，转变为基于市场规划的“市场经营型”营销模式，助力大家实现业绩稳定，调整经营结构，然后在此基础上实现营销业绩倍增。

“行业总部经营”方法论体系的建立：行业总部经营，要求我们站在行业客户的角度，以行业集团总部的视角开展市场营销、开展营销活动。行业总部营销团队向上要联动公司产品部门、咨询部门，向下要联动区域营销组织、分公司营销组织，聚焦集团总部客户经营，帮助总部客户实现价值创造，为基层营销单元（区域、分公司）经营打开局面和市场空间。

“行业总部经营”方法体系将从项目型、平台型、引领型三个阶段，帮助学员沟通行业总部客户经营方法论，探讨每个阶段重点核心的经营方法、策略与技巧。

营销个人：学习到稳定业绩、持续业绩增长的方法

作为营销个人，我们可以掌握到更高阶的营销工作方法，不再整天“盲目”的在市场上找商机，而是沉下来进行自我所经营市场的规划，在经营好老客户，确保老客户有持续产出的同时，再稳步的开拓新客户，帮助自己更好的达成公司下达的持续增长的业绩目标。

营销管理者：项目商机管理到市场经营管理模式转变，助力团队业绩稳定、倍增

作为营销管理者，当我们管理团队的规模不断壮大，当我们业绩基础不断提高，我们不能再局限在基于“项目商机管理”的无需层面，我们必须从基于“项目商机管理”的无规则的离散图管理，提升至基于“市场经营规划”的有规则的归类图，开展我们的营销管理。

我们可以根据“市场经营规划”方法体系与“行业总部经营”方法体系，协同管理团队、公司产品及业务部门，进行市场的细分规划和经营，制定每一个细分市场的营销经营规划、经营策略与打法，并合理布局营销组织架构，从成熟市场要业绩，从开拓市场要未来。

协同部门：知道如何支撑营销市场经营工作

作为协同部门的学员，通过学习，我们知道如何结合公司产品、结合客户业务，帮助营销团队开展市场经营规划工作并协助落地，知道如何行业客户业务分析的角度，助力营销团队开展行业总部客户经营，助力企业业绩稳步且持续增长。

三、营销管理课：《营销组织管理&文化建设方法论构建实战》（1-2天）

破局营销组织管理与裂变，从单体作战到集团军作战

破局营销组织自主与自发，从依靠外驱力到外驱力转变

营销必修课：《“价值营销”商机过程管理方法论体系构建实战》解决了营销团队对项目商机的过程把控问题，助力营销团队提高对具体单个项目商机的把控力度（提高中标概率）和价值营销的能力（提高项目价值竞争力，而非价格竞争力，提升项目金额）。营销高阶课：《市场经营规划&行业总部经营方法论构建实战》解决了营销团队业绩稳定且持续增长的问题，助力营销团队持续深耕经营成熟市场、稳步有序拓展开拓市场。

再好的方法和体系，也需要有合理的营销组织进行支撑。

没有合适的营销组织体系支撑，“商机管理”、“市场规划”、“总部经营”这三个层面的工作都无法很好的达成。营销体系的构建最终要落实到组织和人才上，没有对应的组织架构和人才体系支撑，一切将是空谈，无法落地。企业管理层、分管营销的高管、各级营销管理团队也需要有方法管理好各自的营销团队，同时借助文化的力量，让营销团队发挥最大的效能和潜能。

如何构建合适的营销组织体系（组织架构无所谓好与坏，只有适合与不适合）？

如何帮助营销组织找到适合于当下业务现状和未来业务发展需求的人才？

如何通过绩效激励的方式引导团队不仅仅局限在当下的“商机管理”上，而是在兼顾当下业绩的同时，用“市场规划”、“总部经营”的眼光来布局未来，具备市场长远经营规划的思路？

我们也知道光有清晰合理的薪酬制度、绩效激励体系是不够的，这些对于营销团队而言都是“外驱力”。如何让营销团队由“外驱”转变为“外驱”+“内驱”相结合的方式？

这是营销管理课：《营销组织管理&文化建设方法论构建实战》需要助力企业经营管理层、营销管理者、HR人力资源管理团队核心重点要解决的问题。

本赋能培训课程在营销组织建设层面，将围绕营销管理者的“七项”任务：组织设置、人才管理、目标管理、政策制度、绩效激励、赋能培训、执行监督，展开培训和讨论，帮助参与培训的学员建立营销团队管理的体系，明确具体的管理内容、细则与要点，带领团队从个人作战、升级到团队作战、集团军作战，助力企业营销业绩的稳定且持续增长。

「组织设置」将讨论营销组织的各种模式、以及其适应业务发展的不同阶段，探讨企业营销组织本地化构建模式。

「人才管理」将讨论如何结合企业业务招聘营销人才，如何构建人才画像？如何对营销团队成员进行管理？

「目标管理」将讨论如何为团队设置合理的业绩目标？如何将业绩目标的制定过程转变成激励过程，转变成模拟业绩完成的过程，以便业绩目标更好的实现与落地。

「政策制度」将讨论对于营销团队应制定哪些政策与制度？如何制定这些政策与制度？

「激励绩效」将讨论如何合理的制定激励绩效制度，才能做到数（业绩目标）质（经营质量）并举？将讨论绩效激励制度制定的“十二条军规”，助力管理者制定更具激励性的绩效激励制度。

「赋能培训」将研讨全新的赋能培训模式，以往我们采用的都是“填鸭式”培训方式，我们以往只重视产品培训，而非业务培训、客户场景的培训，全新的赋能培训方案将指导营销管理者进行“翻转式”赋能培训方式对营销团队开展赋能，助力快速提升团队业务能力。

「执行监督」将讨论从心态（HRBP、文化）、过程（商机项目过程的标准动作/训练）、行为（营销人员“六层”效能管理体系）、目标（业绩达成）、规范（制度体系）、协同（内部协同机制）五个方面讨论如何对营销团队进行督导，确保团队的执行力，确保团队的执行效能。

本赋能培训课程在营销文化建设层面，将围绕营销文化建设、HRBP政委制度建设、学习型组织建设等内容，展开培训和讨论。借助“七项营销文化活动”，帮助参与培训的学员建立营销团队文化体系，助力从依靠外驱力（激励考核）到依靠内驱力，驱动团队自主、自发工作，提升团队效能和潜能。

营销管理者：学习如何轻松管理营销团队

作为营销管理者而言，营销管理工作可谓纷繁复杂。

通过学习，可以根据企业所处的发展阶段、现有及未来2-3年发展规划、团队人员及能力情况，进行营销组织的调整与裂变，搭建更佳合理的营销组织架构，支撑业务的发展。

通过学习，可以剥茧抽丝，化繁为简，从七项任务中明确管理重点，专注当前阶段重点的管理事项和内容，提高管理效能，助力业绩增长。

HR人力资源部：知道如何构建营销HRBP，支撑营销管理工作

作为HR人力资源，应该要协助各级营销管理者，管理好各级营销组织。构建符合要求的营销HRBP团队，协同好营销组织人才发展、赋能培训、文化建设等工作，将极大的助力企业营销业绩的增长。通过学习，HR人力资源部的学员指导如何设置营销HRBP团队？从哪些方面与各级营销管理者协同，具体协助那些内容？如何协助这些内容？使得HRBP团队真正能建立起来，真正落实毛主席所说的“把支部建在连队上”，使得HRBP团队真正发挥“政委”的作用。

四、全程辅导式营销课程：《全程辅导式营销能力训练营》（0.5年-1年）

全面提升营销团队营销能力，提振业绩

我们都知道：学习是终其一生的事情，学习是每天都要做的事情。

要在企业内部构建起“学习型”组织的文化，团队就必须定期开展学习，要将学习常态化：我们应该要求团队每周必须要进行一次内部的学习与交流。

工兵老王合自身20多年行业营销工作和营销管理的经验，以营销人员作为赋能主体，以强化项目商机过程把控与管理、市场经营规划与管理、促进营销业绩达成为核心主线，梳理了营销人员赋能的必修营销实战课程。

采用腾讯会议方式/录播课方式讲授，一周或两周一节课，每节课控制在45-60分钟左右，并布置课堂作业。

学习期间要求：按照企业营销现有组织结构，由各营销组织的管理者任小组组长，落实课后讨论，并督促小组成员完成作业并进行实战。作业和实战情况由老师连同小组组长完成讨论、批改。

边讲边练的赋能培训方式，改变了以往“填鸭式”的培训方式，边讲边练，这样能更好的将体系和方法贯穿到实际工作中去，实际应用后更有体会，实际应用后可以再不断总结、优化和提高。

部分课程的详细介绍可以参考文章《营销人员必修的二十堂课》。

最后，工兵老王想说的是：越是在外部经营环境存在极大不确定性的情况下，企业越需要依托于团队的力量来建立对市场的感觉，越需要静下心来，苦练内功，此时构建营销体系可能就是最好的时机。