市场管理，顾名思义，是指企业在市场环境中有效地组织、运作和管理各项市场活动的过程。

从流程上来看，MTL（Marketing to Lead，市场到线索）和LTO（Lead to Order，线索到订单）是前后关联的，两个流程中的链接就是这个L，也即线索，通常我们称之为线索商机。我们做市场洞察和市场动作的目的就是为了孵化更多的线索商机，并驱动其转化为立项商机乃至最后形成订单，这是我们做市场工作的一个根本出发点和最终落脚点。所以市场工作与商机管理密不可分。商机管理主要包括商机培育、商机review、商机预警、商机干预与资源支持等，分述如下：

1.1.1.1商机培育

大家回顾一下，前面我们讲过一个概念，叫做销点。在市场拓展的早期，对销点我们需要做加法。基于市场洞察，我们需要挖掘尽可能多的销点，做到应知尽知，应触尽触。这是一个市场的开局基本盘，基于销点的识别，我们做到心中有数。

但是销点是个大概念，里面有很多伪需求，假需求，无需求的场景，我们需要做必要的过滤。同时针对一些处于需求早期阶段，或者被友商引导的需求，或者客户自己的一些复杂的需求，我们需要做必要的引导和培育工作。

所以简单可以这么理解，商机培育是一个从销点中去粗取精、去伪存真的过滤过程，同时针对过滤下来的商机进行培育和引导。

从销点到商机线索的做减法的过程中，怎么去过滤呢？通常来说，可以从下面几个角度入手：

（1） 是否能接触上。接触包括线上接触和线下接触，直接接触和间接接触。如果通过任何方式，我们都触达不上这个客户，那么对应这个客户的销点跟我们就一点关系都没有，需要直接过滤。

（2） 是否有需求。当我们接触上客户之后，就需要通过一些寒暄和介绍之后快速进入正题，了解客户是否有需求。如果客户明确表示没有需求，或者从我们的调研访谈过程中明确的能推论出客户没有需求，那这个销点也是需要去过滤的。

（3） 是否有合作空间。当我们得知客户有需求，但是该需求是完全封闭的，也需要从销点中过滤掉。什么叫完全封闭的需求呢？就是他们从一个稳定的供应商处获得需求的满足，明确拒绝外来的供应商，或者新供应商进入其供应商库的流程极其复杂，在有限的时间内不具备入库的可能性。当然我们这边不是说遇到困难就放弃，而是希望大家能够把资源聚焦在更能产生项目的机会点上。就像上文提到的供应商入库的条件，可能需要花费的时间很长，入库之后早已完成集采，今年已经没有机会了，但是你可以给明年，后年储备合作机会。

以上三条，是由销点到商机线索的一个判断开关，基于该判断开关，可以过滤掉不合适的机会点，初步形成一系列商机线索。

前文同样提过，商机线索是立项商机的早期阶段，我们需要通过如下两个工具进行进一步的培育和引导，并过滤不靠谱的商机线索：

（1） SPIN提问法。SPIN提问法是引导客户需求的重要提问方式。前文已有介绍，此不赘述。

（2） MAD法。MAD法通过资金、关键决策人、需求三个维度对项目进行不断的逼近与扫描，过滤无效商机。MAD法前文亦有介绍，此不赘述。

1.1.1.2商机review

商机review，简单来说，就是要定期过一下商机项目。每个公司都会过项目，但是方式方法不尽相同，这也导致效率上存在偏差。根据笔者的经验，商机review需要解决两方面的问题：

第一，review什么；

第二，怎么review。

首先来看第一个问题，商机到底review些什么内容。如下这些问题通常来说是review一个项目必须要关注的点：

（1） 项目基础信息。项目基础信息包括项目的金额，毛利，解决方案构成，预期落地时间等。各公司可以根据自己的关注点，增加相关的字段。

（2） 关键因素到位情况。说白了，就是MAD的情况

a)M：资金是否到位，什么形式的资金，谁在跟进；

b)A：客户决策链以及权力地图，关键客户是否已经做好价值营销；

c)D：需求满足情况，需求与解决方案是否对标，方案是否在客户内部上会，招标参数吻合度等等。

（3） 项目进展与偏差分析。讲清楚项目当前的进展，围绕MAD等维度，从项目基础信息处展开。偏差包括金额等数字上的偏差，产品配置上的偏差，项目落地时间上的偏差等。不仅要讲现象，还要讲原因，还要有举措。

（4） 资源需求与下一步动作。为了满足既定的目标，需要哪些资源，下一步的计划和动作要明确。需要说明的是，计划和动作要具有可实现性和可执行性，而非为了应付会议而做的随意承诺。

（5） 任务督办。每次开完后，会有人或者机制进行过程性任务督办，在下次会议review中，针对上次的动作执行是要有节点性检查的。

那么第二个问题来了，怎么review商机？特别是一个公司规模比较大，项目比较多，如果所有项目都来回review一轮的话，那就造成了极大的资源浪费，增加了公司的运营成本。我们需要遵循抓大放小，先紧后松的原则，详述如下：

（1） 分级review。一个典型公司的销售架构体系包括总部负责人、大片区负责人、省区负责人、省内城市群片区负责人、区县负责人。设定不同的商机金额额度，不同规模体量的项目在不同级别review。通常来说，金额越大的项目越少，这样经过层层分流，进入总部review视角的项目越来越少，减少了不必要的内部会议时间，让一线作战部队有更多的精力聚焦项目拓展任务。当然，各管理层级对于自己没有把握的项目，可以向上升级，总部也可以挑选一些有代表性的重点项目进行升级review，一方面确保基层不要失控，另一方面实现精准的支持，而不是撒胡椒面平均用力。

（2） 分时review。项目review选择什么样的频次比较好？每天一次，每周两次，每周一次还是两周一次？其实这个没有标准的答案，关键是要在上下同欲的共识和基础上形成制度，大家都来遵守。否则制度三天两头变，或者没有人遵守，那制度也就丧失其存在意义了。

（3） 怎么review。是否每次review都需要准备一个材料？是否每次review都需要线下面对面？是否每次review都需要讲满20分钟？review的目的在于项目信息同步以及相关的项目指导，所以形式上可以灵活一些，以一个城市群客户负责人对下面的几个区县销售人员review为例，大家完全可以在吃饭的时候，等车的时候把几个重点项目信息一同步，而不一定非要到会议室里面打开投影用PPT来讲。当然，针对一些上升到大片区级或者总部级的项目，还是需要稍微准备一下项目背景信息，因为总部领导或者专家不了解项目具体信息，你是需要针对领导和专家关注的方向提前做一些梳理，让大家了解背景信息，从而更好的进行指导。

（4） 信息的同步。一线作战部队，由于管理层级少，所以很多项目一线的领导都很清楚，但是总部的领导，跨区域的专家和领导，往往就不清楚了，因此需要有一种商机信息同步的机制，确保一方面实现内部信息的及时传递，另一方面避免每次汇报花大量的时间介绍毫无价值的背景信息。最好的方式，就是按照上文提到的review哪些信息，设计一个结构化的表格或者系统，一次维护全局信息，后续定期更新变化点，省时省力。每次review的时候，领导和专家提前看过项目背景信息，会上就直接讲进展和偏差，省时高效，直触痛点。

（5） 小项目的放弃与指导。放弃与指导，听起来是比较矛盾的两个点，但其实意义不相同。放弃，指的是从主动review的角度，将一些还处于非常早的项目阶段或者体量非常小，或者操作难度非常低的项目主动纳入放弃，降低review的颗粒度，给销售更多的操作空间，也相当于给一线销售们减负。就比如说呼吸这个行为，我不需要监督或者指导你，你自己就会呼吸，我非要规定你每分钟必须呼吸不少于5次以保证正常的生命，反而会让人无所适从。而指导则是另外一个方面，虽然从管理的角度来说，我认为小项目或者简单的项目销售你是能搞定的，但是销售可能是新人，或者想从其他项目专家那边获得一些思路和指导，是可以主动将自己未纳入review清单的项目向上申报，由专家和领导对其进行指导。

以上，是关于商机review方面的一些介绍，供读者们参考。

1.1.1.3商机预警

商机预警是一种帮助企业在市场捕捉和评估商机，并提前对可能的风险进行预警的机制。通常来说，商机项目遵循一定的规律：

（1） 投入产出比。任何项目，既然我们要参加，必然要考虑一个投入产出比。如果我们的产出和投入严重不符合，那就得考虑放弃或者调整目标。这是任何一个理性的企业所必然会做出的考量，在这个基础上，纳入管理的商机项目应该符合投入产出比的原则。

（2） 内在互锁性。所谓的内在互锁，指的是商机的相关因素之间有着互锁绑定的关系。比如说客户内部的决策流程与关键的客户关系，通常来说，有关键的客户关系，会对客户内部的决策流程有一定的了解；反之，如果不了解客户内部的决策流程，大概率也没有关键客户关系支撑。所以一个项目里面出现了客户关系搞定，但是客户内部决策流程不清晰，虽然是两个事件，但是我们能够从这个事件的内在互锁性得知，客户关系实际上是没有真正发挥价值的。

（3） 进程相关性。任何项目的运作都是需要时间，而且一些比较复杂的项目中间还会有若干个节点，节点之间有着时间先后关系和逻辑前后关系。譬如说递交方案给客户，之后才可能是客户内部上会讨论，客户组织专家论证，客户组织财评，准备招投标等其他节点，每个节点对应着不同的进程。你不可能客户组织招投标了，再去递交方案，这样就反过来了。同时，不同的节点需要花费不同的时间，以招投标为例，从发布采购意向到正式挂网再到投标，中标，获取中标通知书，大约需要2个月左右。如果你的项目的节点还远没有到招投标阶段，但是中标日期写的是从今天起算一个月以内，我们认为这就是一个问题商机，至少在时间上是有问题的，需要单独拎出来予以警示。

以上，是纳入管理的商机所具备的一些特点。通常来说，项目数量比较少的时候，就可以通过人工干预的方式，针对上文提到的几个特点进行非正常商机的识别并预警。

当项目数量比较多的时候，可以通过设定一些规则，通过相关字段的对比和计算，自动识别出重点项目和风险项目，针对这些项目来进行高亮预警，提醒市场管理专员注意，也提醒相关项目的负责人注意。以下是一些常用的预警字段：

（1） 商机金额/毛利。划定一个数值，大于等于该数值的项目纳入重点监管对象。

（2） 商机进程。将不同的商机阶段用不同的百分比数字进行表示，数字越高，代表商机越接近中标。划定一个商机进程的数值，大于等于该进程的项目纳入重点监管对象。

（3） 预计招标挂网时间。预计招标挂网时间在一个月或者设定的时间内的项目，纳入重点监管对象。

（4） 预计招标挂网时间变化。正常情况下，预计招标挂网时间是一个相对固定的时间，体现了销售对于该项目的一定把握和基于该把握的预测。但是如果发现销售变更了挂网时间，说明肯定发生了一些因素变化，这样的项目需要纳入重点监管。

（5） 商机进程长时间不更新。正常情况下，项目的商机进程是不断向前推进的，也就是说从20%，到30%，再到40%，逐步增加。但是如果一个项目的商机进程一个月或者两个月都没有任何变化，说明这个项目要么是遇到了问题，要么是失控了，需要纳入重点监管对象。

（6） 商机进展长时间无变化。商机进展跟商机进程有点类似，不过后者是结构化的数字表征，而前者则是对应的具体文字描述。如果商机进展的文字描述长时间没有更新，该项目也有失控的风险，需要纳入重点监管。

（7） 商机新增度。前面几条讲的是商机的层面，这一条重点讲的是人的层面。我们做市场活动的目标就是增加尽可能多的商机，所以其中一个简单直接的考核方式就是一段时间以来商机的新增情况。商机的新增包括但不限于商机的数量，商机的金额，商机的毛利，商机进程的变化等等。针对区域销售全员，可以计算出总体平均商机新增情况，同样针对每个销售个体，也可以计算出该销售的商机新增情况，以上均可用数字进行量化。如果该项目的商机新增情况低于平均值或者位列倒数前三，那么可能就需要对该销售的商机拓展能力进行预警和指导。

1.1.1.4商机干预与资源支持

广义上的商机干预指的是，在企业运营中，通过系统化的方法和策略，对潜在商业机会进行识别、追踪和利用的过程。事实上，在有些公司，这也催生了相关商机干预的部门，该部门的主要职责就是给商机找茬，给销售找茬，造成了两个部门之间的对立关系。笔者在一线销售团队和销售管理团队都待过，深深理解二者的立场和诉求。

对于销售团队而言，每个人负责具体的项目，而且都相信自己对于客户有足够的驾驭感，但是我有我的节奏，不能操之过急，更不能损害我好不容易建立起来的客户关系。总部要充分信任自己，定期给自己需要的资源支持，其他事情你不要管我怎么做，我最终能把结果给你。这是销售们的想法。

对于销售管理团队而言，考核属性决定了他们必须做点事情来证明自己的价值，最简单的方式就是对一堆报表进行数据分析。他们相信数据，不相信人。哪怕销售拍着胸脯说这个事情能搞定，但是只要系统里面相关的数据对不上，他们就会对此表示合理的怀疑，因为大部分销售管理团队的人没有干过销售。这是销售管理们的想法。

这个问题真的就是无解的吗？我看未必。

我们首先需要建立一个共识，那就是商机管理的第一责任人是谁？我个人认为是销售自己，他必须对他所创建的商机的真实性和准确性负责。如果从商机源头上就出了问题，那后面所有的分析都会出问题，因为后面的分析是建立在你原始输入的基础上的。当一个团队和组织比较小的时候，商机管理的责任，其实就是落在销售自己头上的。销售得在保证商机的真实性和准确性的前提下，对于商机里面的关键因素和进展要做到心中有数。

其次，当团队规模大了，商机数量多了，就需要工具来进行商机的展示。这里的工具包括两层意思，第一层是借助于一些系统或者工具来进行内容的承载和留痕，第二层是借助于工具化的表达来进行结构化的呈现。每个人的表达习惯和表达方式是不一样的，如果按照每个人自己的方式来进行商机进展的汇报，很有可能七国八制云里雾里，造成管理上的复杂，也不便于项目真实情况的展示。所以需要抽丝剥茧，去粗取精，针对项目review的几个关键因素进行结构化的展示，方便总体数据的宏观呈现。这种商机表达方式哪怕是在一个小团队里面也可以实现。笔者当年在一线协助销售们review项目的时候，不会听他们那些天花乱坠的夸夸其谈，只是用“MAD”这个工具，让他们分别讲在各个维度的落实情况。基于此，便可快速判断哪些项目靠谱，哪些项目不靠谱。

再次，识别风险商机，预警关键问题。上一节针对商机预警有了相对系统化的介绍，我们就通过相关的工具，Excel也好，专用的系统也罢，或者其他的方式，来识别风险，把风险商机和风险人员拎出来。这个动作，可以是自己做，也可以是你的主管根据经验识别，也可以是区域安排一个专员负责，当然更可以是总部专门成立一个部门进行系统级的review。不管是哪一级进行风险识别，主要是识别出问题了，就说明你的商机是有风险的。换言之，如果你的商机本身是逻辑自洽，稳步推进的，那就不会成为风险商机，也不会有人找你的商机的麻烦。而一旦成为风险商机，销售是应该感谢发现风险商机的人，因为他帮你看到了盲点和风险点，至少是存在逻辑上讲不通的地方。

此外，针对风险商机，是需要进行一些主动干预的。也就是我们经常说的“发现问题，解决问题”。如何发现问题，上一节已经说过，此不赘述。我们重点讲讲如何干预，也就是解决问题。干预的方式主要有如下几种：

（1） 点对点沟通。这是相对比较直接的一种方式，具体商机对应着具体的销售负责人，将风险商机直接同步给相应的销售，予以提醒，寄希望于其主动解决问题。

（2） 风险商机汇编。有的时候，可能受限于人力，会以区域或者销售单元为单位，将该单位内的风险商机进行集中汇编，由单位负责人进行内部督办。

（3） 专题项目review。针对比较重要的项目，邀请相关的领导和专家参会指导，销售们依次汇报项目，更新进展，更新目标。

干预的过程就是解决问题的过程，但是很多时候，问题不是发一封邮件或者召集一次会议就能解决的，而是需要更多的资源支持或者指导，这才是一线销售们真正想要的结果。那么在资源支持方面应该怎么做呢？

（1） 明确资源支持的具体方向。很多情况下，销售向总部求助的时候， 只说了很模糊的一句话，需要总部支持，这让领导们也很困惑。需要总部的谁，以什么方式，提供什么样的具体支持，这首首先要想清楚并明确表达出来的。

（2） 资源投放评估。对于公司来说，任何资源都是有成本的，越是高阶的资源，成本越高。为了一个微不足道的小项目，专门把董事长请过来，可能就有点儿像高射炮打蚊子了。所以资源投放评估是一个双向谈判的过程，最终达成一个销售和总部都认可的资源投放共识。

（3） 基于资源对赌的任务承诺。资源既然投放出去，肯定是希望能够带来回报，所以在公司投入资源的同时，向提出资源诉求的单位需要做出一定的任务承诺。这一方面会让提出方再次审视自己的需求是否合理，增强其成本和投入产出意识，另一方面也会明确资源支持的方向，对于资源的价值有个更准确的量化评价。

（4） 资源落实与督办。基于任务承诺，公司会投放相关的资源，会有相关的机制确保资源落实到位。资源到位之后，需要依照前期的讨论共识，对于资源的使用进行过程性督办，确保资源支持能够真正发挥价值。

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