（五） 客户运营 –打单过程

    下面我先介绍一下CRM3.0中大客户运营模型：一个中心，一个引领，三个阶段。

图1 大客户运营模型

如上图所示，大客户运营模型是在客户全生命周期中：

• 以关系经营为核心：关系经营不是简单的个人关系好，而是经营和提升客户中每一个关键人的关系紧密度，方案认可度和价格接受度。关系经营将在企业人脉管理（ECM）中做详细介绍。

• 业务价值引领：在设计客户生命周期每个阶段的运营团队组成时，以业务价值做衡量标准，看看什么角色参与，多少人参与。而不要固化地去设计铁三角。只要满足有最大业务价值，也可以是铁四角，铁五角。

• 三个阶段最佳组合：根据客户生命周期三个阶段的核心任务，也就是业务价值引领，组成最佳团队。比如获客阶段的核心任务是获客，则由引领专家、客户经理和方案经理组成铁三角；打单阶段的核心任务是赢单以及赢单后能交付，则由客户经理、方案经理和交付经理组成铁三角；交付和售后服务阶段的核心任务提升客户满意度和挖掘更多机会，则由服务经理、交付经理和客户经理组成铁三角。

    综上所述，客户经理在客户生命中各个阶段中都扮演了关键角色，所以对客户经理自身的关系能力、方案能力、交付和服务能力和资源调度能力都会有非常高的要求。

    下面我介绍一下在打单过程中的客户运营。

图2 打单阶段铁三角示例

    如上图，打单阶段业务价值：赢单+优质交付+有利润。也就是打单过程不仅仅是为了赢单，也为了项目能高质量交付，更是为了交付后能挣钱。但客户经理、方案经理和交付经理各自聚焦重点是不一致的：

• 客户经理：维系关系。项目型驱动，按月、季度等考核销售数字。以赢单为首要任务，不会过多关注赢单后交付。

• 方案经理：提供方案。项目型驱动，针对自己负责的方案帮助客户经理赢单。聚焦售前，不关注赢单后交付。

• 交付经理：方案落地。以赢单后交付是否成功驱动，考核指标是以交付是否按时、按质和按量，客户是否满意，以及项目交付是否有利润等。

    正因为各自聚焦重点不一样，在打单过程中，客户经理和方案经理是以赢单为首要目的，会对客户过度承诺，致使越大的单子反而亏得越多。要想解决这一问题，需要交付经理更早参与到售前阶段，至少在向客户提交产品方案、工作量评估和报价前，要一起参与这些方案、工作量和报价审核，以便赢单后，能高质量交付和项目能保证足够利润。

1. A.    客户经理、方案经理和交付经理形成打单过程中客户运营铁三角

图3 打单过程客户运营铁三角示例

如上图示例所示，原来交付经理一般不参与打单过程，只是在赢单后才参与工作范围说明书的制定。更有甚者，交付经理是在工作范围说明书制定后，才接手项目。这样一方面交付经理对需求和方案不了解，会延误项目交付和影响交付质量；另一方面当交付经理发现方案和价格不合理时，已为时太晚。所以我们需要在正式提交方案和报价前，更早引入交付经理来审核。方式如下：

• 客户经理在正式提交方案和报价前引入交付经理，交付经理对方案、报价进行评估。

• 方案经理推荐和设计本项目方案，交付经理对方案可落地性和工作量进行评估。

• 该阶段以客户经理和方案经理为主，以赢单为目的，交付经理参与来管控风险。

1. B.     铁三角相互配合，共创共赢

图4 打单过程铁三角协同配合示例

    如上图示例所示，打单过程的核心任务是赢单，所以不得不全力迎合客户，有时候会过度承诺。赢单后的核心任务是项目可以成功上线和盈利，所以需要控制项目范围，适当降低客户预期。而在我们赢单后，在正式签署工作范围书和合同前，是一个非常好的限制项目范围，适当降低客户预期的时间段。在这个时点段，客户会提供更详细的信息和数据。客户经理、方案经理和交付经理铁三角可以利用更详尽，更有说服力的数据影响客户，对整个项目范围进行有效控制。

1.交付经理：

• 赢单前，评估方案可落地性，评估预估工作量是否合理，但以配合客户经理，能赢单为核心任务。

• 赢单后，在更多了解项目细节的情况下，适当控制项目范围，降低客户项目预期，以成功交付和项目盈利为核心任务。

2.客户经理：

• 赢单前，摸清客户方案和价格偏好，提升客户方案认可度和价格接受度，以赢单为核心任务，但适度听取交付经理建议。

• 赢单后，配合交付经理，适当控制项目范围，降低客户项目预期，以成功交付和项目盈利为核心任务。

3.方案经理：

• 赢单前，配合交付经理评估方案可落地性，适当优化调整方案细节。但以配合客户经理能赢单为核心任务。

• 赢单后，配合交付经理，适当控制项目范围，降低客户项目预期，以成功交付和项目盈利为核心任务。

（六）商机阶段

    商机流程会涉及销售模式、部门、岗位、考核和流程描述五个要素。

图5商机阶段示例

如上图示例所示：

1.验证商机阶段

• TAS+1-1 创建商机流程：就是线索在满足什么条件下可以转换成商机。

• TAS+1-2 客户信息评估流程：就是创建企业客户时，哪些信息是核心信息，如何验证真伪。

• TAS+1-3 客户核心信息修改流程：就是企业客户核心信息修改时，需要什么样的审核流程。是数据治理的一部分，客户信息的核心字段的拥有者是谁。

2.商机立项阶段

• TAS+2-1 商机立项流程：当确认商机是一个机会且我们有竞争力时，走立项流程。批准后，公司就会投入资源跟进。

• TAS+2-2 E类商机报备流程：合作伙伴对跟进商机走的报备流程。

• TAS+2-3 售前资源申请流程：当商机立项成功后，申请售前资源的流程。

• TAS+2-4 商机升级流程：当不满足AB类项目标准，但有重大示范作用的项目，可以走这个手动升级流程。

• TAS+2-5 售前资源调度流程：当申请售前资源获批后，调度售前资源的流程。

• TAS+2-6 工时录入和评估流程：参与售前的人员填报工时和批准的流程。

3.需求分析阶段

• TAS+3-1 技术引导评估流程：商机技术引导方案的审批流程。

• TAS+3-2 商务公关评估流程：商机商务公关方案的审批流程。

4.价值呈现阶段

• TAS+4-1 售前测试申请流程：打单过程中售前测试资源的审批流程。

6.组织投标

• TAS+6-1 技术方案评估流程：投标前，技术方案的审核流程。

• TAS+6-2 商务评估流程：投标前，商务方案的审核流程。

• TAS+6-3 投标批准流程：同意参与投标的审批流程。

• TAS+6-4 投标文件申请流程：投标批准后，申请公司各种资质证明和盖章文件的审核流程。

7.谈判签约

• TAS+7-1 合同工作范围评估流程：中标后，工作范围书制定和审批的流程。

（七）销售过程管理模型

    介绍销售过程管理明线后，在将要开始介绍销售过程管理暗线前，我先对销售过程管理（TAS+）模型做一下总结：

图6 销售过程管理（TAS+）管理模型

    如上图所示，销售过程管理（TAS+）模型总结为三个原则：1.走对路，2.少犯错，3.多赢单。其中走对路和少犯错是明线，多赢单是暗线。

1.决策并行动：就是通过收集2到9过程中的数据，进行分析和预测，用来指引公司销售的方向和规则。这步是使公司整体销售方向是正确的，就是要走对路。

2.填必填内容：这是为了管控销售过程，也就是为了合规和规避风险，要求销售过程中的参与者填写必要信息。

3.做必做之事：这是为了管控销售过程，也就是为了合规和规避风险，要求销售过程中的参与者的相关行为必须满足标准。

4.审规定之流程：这是为了管控销售过程，也就是为了合规和规避风险，要求销售过程中的参与者在关键节点上必须走公司标准审批流程。

5.罚违规之事：这是为了管控销售过程，也就是为了合规和规避风险，别管是事中还是事后，一旦发现了违规问题，要零容忍，坚决果断处理。

6.思考：这是属于销售过程中的暗线，就是通过对一系列问题给出答案，从而判断出“这是一个机会吗？我们有竞争力吗？我们能赢吗？”等。

7.分析：这是属于销售过程中的暗线，就是识别和分析决策链，以及了解和分析竞争对手。

8.决策：这是属于销售过程中的暗线，就是通过前面的分析结果，制定商机竞争策略和战术，针对决策链中的关键人制定关系战略和战术。

9.行动：这是属于销售过程中的暗线，就是根据前面的竞争和关系策略和战术，制定“工作计划”，并执行，记录结果。

练习1：贵司在打单过程中如何经营客户的？涉及哪些角色？

练习2：贵司在打单过程中有哪些销售流程？

练习3：贵司的销售过程的管理模型是什么？

总结：本文是有效管理复杂销售过程（TAS+）系列（二）：客户运营、商机流程和销售管理模型。本系列文章会介绍销售过程管理的管理模型，以及明线和暗线：即商机阶段、商机分级、销售协同、客户运营、商机流程和赢单六步法。

售后服务数字化创新和转型培训

    营销类培训市场上很多，但售后服务数字化类培训很少。最近有一些读者问我培训的事，我做个小调研，看看有这方面培训需求的读者多不多。如果足够多，我考虑在周末组织一天培训。您只需加我微信号：YangJunCRM , 给我这三个简单问题答案：

1）您是否感兴趣？

2）您可以参加的城市？

3）一天课程2000-6000元，您能接受的最高价格是多少？

下面是培训内容示例，注意最终培训内容会有调整。

笔者介绍：杨峻（公众号：CRM30)。国内销售和服务数字化领域知名专家，畅销书《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书作者，大客户销售五维理论和智慧服务3.0模型的提出者，CRM领域权威。现任微软数字化方案资深专家，曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人，IBM GBS 客户关系管理数字化创新中国区方案负责人。曾任北大讲师，在王选老师的文字处理研究室共同开发出中国第一个苹果机上的排版软件。曾在Motorola中国和Siebel Canada从事核心研发工作。

笔者关于营销和服务数字化转型系列文章（76篇）：

（一）服务数字化转型：21篇

1. 服务数字化转型（一）：如何定位和规划服务数字化转型

2. 服务数字化转型（二）：服务方式和盈利模式创新

3. 服务数字化转型（三）：组织、人员、社群和IT技术创新

4. 服务数字化转型（四）：引C端用户之水浇灌B端之万物

5. 服务数字化转型（五）：服务商业模式和服务满意度的矛盾
   

6. 服务数字化转型（六）：正确认识和管理服务满意度

7. 服务数字化转型（七）：浅谈满2C和2B客户满意度价值评估

8. 数字化时代的B2B服务转型

9. 再论数字化时代的B2B服务创新和转型

10. B2C基础服务创新

11. 智慧工单倒逼服务全链条优化
    

12. 家电行业智能派单探讨
    

13. 智慧服务3.0产品构成和功能

14. 以工单为主线构建售后服务价值评估体系（上）
    

15. 以工单为主线构建售后服务价值评估体系（下）

16. 服务数字化：规则可配置化之三大应用

17. ChatGPT在售后服务领域业务价值分析

18. ChatGPT与实现智慧服务3.0

19. 服务数字化创新和转型全景视图

20. 大客户留存和增长的运营方式-上
    

21. 客户服务中大客户留存和增长的运营方式-下
    

    
    

（二）销售数字化转型：12篇

1. 数字化时代的B2B销售（一）：大客户管理

2. 数字化时代的B2B销售（二）：销售过程管理TAS+模型

3. 3. 数字化时代的B2B销售（三）：销售支撑体系管理MCI方法

4. 数字化时代的B2B销售（四）：大客户管理之ESP+

5. 数字化时代的B2B销售（五）：关系永续构建企业核心关系能力-BRM

6. 数字化时代的B2B市场管理

7. 数字化时代的B2B销售：兵无常势，销售策略应市场而变

8. 商业关系管理（BRM）之项目关系管理

9. 抓关系，促销售 - B2B管理之数字资产

10. B2B销售之五维模型：道术本势律

11. 轻咨询的数字化：B2B销售能力诊断之旅

12. 复杂大单销售主导权模式探讨
    

（三）数字化转型支撑体系和CRM3.0：9篇

1. 营销和服务数字化转型-CRM3.0时代来临内容导图

2. 构建数字化时代CRM成功交付体系：全生命周期CRM交付法

3. 构建驱动数字化转型的自演进组织

4. 数字化时代CRMX.0：构建CRM全景视图

5. 国内CRM市场20年随笔：CRM3.0时代的来临

6. CRM3.0的价值评估体系 - B2B销售

7. 企业营销和服务数字化规划 - MSTT四维法

8. 企业营销数字化转型中的组织建设与岗位设定

9. 数字化转型成功的两大增长飞轮
   

（四）案例浅析和行业随笔：14篇

1. 行业随笔：家电汽车和房地产行业数字化转型浅析
   

2. 案例浅析：如何从业务价值角度去做CRM规划
   

3. 头脑风暴：如何构建企业资源共享平台

4. 案例浅析：B2B销售诊断和规划（上）：如何生成高阶建议

5. 案例浅析：B2B销售诊断和规划（下）：通过TAS+和MCI模型进行业务优化

6. 行业随笔：探寻资本驱动的CRM高速成长市场

7. 企业战略规划如何落地及常见问题

8. 物联网时代，CRM何去何从

9. 建立三轮驱动体系，使销售人员爱上CRM

10. 用MOFV法提升B2B销售预测准确性

11. 数字化时代B2B销售有效性架构-MOPOD

12. 案例浅析：论中国企业出海之全球模板构建

13. 中国企业出海之软件平台选择 - 如何规避疫情等外部因素的影响

14. CRM全球推广碰到的明坑和暗坑
    

（五）CRM3.0刨析：7篇

1. 客户覆盖有效性模型 – CCCM（上）

2. 客户覆盖有效性模型 – CCCM（下）

3. 大客户销售、方案销售和项目销售的武魂

4. 行业和大客户的项目遗传基因 – 三角定位法

5. B端直销客户的覆盖和管理

6. 通过数字化工具经营C端用户影响B端企业行为

7. 数字化时代CRM的创新之路 - 方向篇

（六）杂谈：4篇

1. 年龄焦虑，我们有办法缓解吗？

2. 有效关系经营七要素

3. 专访杨峻丨企业决定采购CRM前，要先明白这7个问题

4. 后疫情时代，百亿规模CRM如何支撑企业数字化转

   
   

（七）数字化时代，大客户销售成长之路：9篇

1. 入门篇：你了解大客户销售吗（上）

2. 入门篇：你了解大客户销售吗（下）

3. 大客户销售和服务的六条主线与八大核心任务

4. 如何有效管理大客户（一）

5. 有效管理大客户（二）：客户覆盖与销售团队构建

6. 有效管理大客户（三）：策略、战术和规划

7. 有效管理大客户（四）：客户运营和动态评估

8. 有效管理复杂销售过程（一）：商机阶段和商机分级
   

9. 《有效管理复杂销售过程（二）：客户运营和商机流程》