“最近两年我们应该没什么大项目了，网络都改造完了。”这是2017年初一个老客户的负责人对我说的话。他们刚刚完成了一期校园网的建设，投资上千万，我们获得了里面的骨干网的两台设备，一共100多万。

换作很多销售，可能会选择暂时“把这个客户放一放"。但我在接下来的两年里，我依然保持每个季度拜访客户。

每次去，我都会带着"礼物"：或是分享最新的行业数字化转型案例，或是带来国内外标杆企业的创新实践，有时还会给他们专门汇报公司的业务最近进展。

2019年初，一个意想不到的机会来了。学校突然来了一大笔经费，需要快速投资花掉，当其他供应商还不知道消息的时候，我已经收到了客户的电话："来聊聊网络升级改造吧。"

这个项目最终不仅帮助客户实现了技术升级，还为我们带来了超过200万高价值合同。但在我看来，真正的收获不是这个订单，而是在所谓的"无需求期"建立起的深厚信任关系。

在客户最不需要你的时候，恰恰是深耕客户关系、建立信任的最好时机。但问题是，这时如何系统性地经营这些存量客户？

其实，这可以通过VALUE模型来系统化回答这些问题，明确怎么在所谓的“无需求期”，经营客户。   

客户“无需求期”的本质与机遇 

在大客户销售过程中，销售人员经常会遇到这样的情况：完成大型项目后，客户短期内没有明确采购计划，或客户受预算限制暂时没有投资意向，或现有系统运行稳定暂时不需要改造升级。很多销售会把这些都归类为"无需求期"。但这种简单化的理解存在三个根本性误区：

第一个误区是对客户需求认知的片面性。这个误区的本质在于，销售人员过于轻信客户的表态，没有意识到"无需求"背后的深层原因。一方面，客户说"没有需求"可能是因为彼此之间信任关系不够，不愿分享真实信息；另一方面，也可能是客户自身还没有意识到潜在的需求。多年前，我在拓展一家政府客户时，客户最初表示"没有项目"。但通过持续深入交流，建立起信任关系后，我发现他们实际上一直在筹划大型的防火墙项目，只是当时我没有建立起客户信任，客户不告诉我。

第二个误区是对客户经营的战略误判。很多销售团队把客户经营等同于交易，只在客户有明确需求时才积极联系，忽视了"无需求期"恰恰是建立信任关系的最佳时机。开头提到的案例就是这样，重要客户完成大型采购后，很多竞争对手选择暂时撤离。但我们选择坚持每季度拜访，通过系统优化服务帮助客户解决各类小问题。两年后，当客户启动网络升级大项目时，我们因为深厚的信任关系和对客户业务的深入理解，自然而然地成为首选供应商。因此，所谓的"无需求期"，实际上是建立战略优势的关键时期。

第三个误区是对资源投入的错误判断。这既表现在对小需求的轻视，也体现在资源投入方式的单一。很多销售团队认为"小项目不值得投入"，只愿意追逐大项目；或者因为看不到短期回报就完全撤出资源投入。我曾服务过一家教育行业客户，并不是什么大客户，其他厂家的销售嫌弃他们的零星采购"性价比太低"，服务又麻烦。但通过持续的小需求服务，我们深入理解了客户的业务痛点，为后续大项目奠定了坚实基础。   

因此， "无需求期"实际上蕴含着巨大的战略机遇。

首先，这是建立信任的黄金期。没有采购压力的时候，客户更容易以平和的心态接受你的价值传递，而不会有"你是不是想卖我东西"的戒备心。

其次，这是需求培育的关键期。通过持续的价值输入，我们可以帮助客户发现潜在需求，形成新的增长点。

最后，这是差异化竞争的机会期。当大多数竞争对手在"无需求期"选择撤退时，恰恰给了我们建立独特价值定位的机会。

老客户持续经营的VALUE模型 

在理解了"无需求期"的本质和机遇后，就需要一套系统化的方法来指导实践。VALUE模型则可以很好地为老客户的持续经营提供指导，它包含五个核心要素：价值存在(Valuable Presence)、客户洞察(Account Insight)、资产经营(Leverage Assets)、升级路径(Upgrade Path)和生态链接(Ecosystem Engagement)。

"销售总是来找我，但每次都是问有没有项目，真的很烦。"这是客户的真实抱怨。

确实，很多销售在"无需求期"的拜访往往沦为例行公事，不是在问项目就是在套信息，这种拜访不仅无法建立信任，反而会消耗客户的耐心。

如何让每次出现都真正有价值？这需要做到"三个转变"。

首先是从"问需求"转向"带价值"。

这个转变的核心在于改变与客户互动的基本逻辑。

传统的需求询问往往让客户产生防备心理，因为他们能感受到销售的目的性太强。

而带着价值去拜访，则是站在帮助客户的角度思考。每次拜访前都需要花时间准备，研究客户可能感兴趣的话题。

有时是分享同行业的创新案例，有时是解读最新的技术趋势，有时则是带来一份针对性的系统优化建议。

慢慢地，客户就会从最初的"又来了"变成了"这次带来什么好东西？"

其次是从"随机拜访"转向"节奏管理"。

这个转变的重点是建立可持续的互动机制。随机拜访往往缺乏连续性，难以形成完整的价值传递链条。而有节奏的拜访则能够系统性地输出价值，让每次互动都成为价值链的重要一环。

一般来说，可以使用季度拜访法。每个季度都有明确的主题，比如，年初可以给客户提供年度技术趋势解读，季度初可以提供上个季度的系统运行情况回顾，年中或者重大展会、事件发生后提供创新应用案例分享等。

这种有规律、有内容的拜访模式，让客户从被动接受变成主动期待。   

最后是从"单向输出"转向"价值共创"。

单向输出往往停留在信息传递层面，而价值共创则是真正参与到客户的业务思考中。

一次例行拜访中，客户提到了数据中心运维的困扰，我就和客户组织了一次专题研讨，和客户一起梳理问题、设计方案。这次研讨不仅解决了客户的实际问题，还衍生出了第二年的运维优化项目。

在实践中，价值存在的关键是要让每次互动都能给客户带来实质性收获。价值存在的核心不是"出现"，而是"价值"。

每次拜访都要带着“礼物”，这个礼物可能是洞察、可能是方案、可能是案例，但一定要能让客户感兴趣。只有这样，我们才能真正从"问项目的销售"转变为"值得信赖的合作伙伴"。

客户洞察可以分为三个层次：表层的业务信息、中层的痛点需求和深层的战略意图。

表层的业务信息包括客户的组织架构、业务范围、IT系统现状等基础信息；中层的痛点需求反映了客户真正的困扰和诉求；深层的战略意图则是客户的发展方向和转型目标。

很多销售停留在第一层，最多能到达第二层，但要在“无需求期”持续创造价值，需要突破到深层。

客户洞察的关键在于建立持续的学习、思考和分析的能力。这不是简单的信息收集过程，而是要透过现象看本质，找到问题背后的原因，并形成有效的应对策略。

在面对一家能源企业时，我发现客户的安全业务建设进展缓慢。通过深入分析，我发现问题不在于预算，而在于决策层对数据安全业务的认识不足。基于这个洞察，我调整策略，先帮助客户进行从网络安全到数据安全和业务安全的意识转变，组织企业参观标杆企业，最终帮助客户打开了安全业务建设的局面。   

真正的客户洞察来自于日常交流中的用心倾听、行业发展趋势的深入研究、对客户业务的深度思考，更重要的是，要养成分析问题本质并形成应对策略的习惯。这需要我们带着好奇心和同理心，站在客户的角度思考问题，最终把洞察转化为可执行的行动方案。

在“无需求期”，很多销售会觉得"没有什么可以跟客户聊的"。但其实，这时候，我们手中握有大量可以为客户创造当下价值的资产，关键是要学会盘活和运用这些资产。

什么是销售过程中的资产？它不仅包括已经交付的产品和解决方案，还包括客户的使用体验、运维数据、最佳实践，以及在服务过程中积累的各类知识和经验。这些都是可以立即为客户创造价值的宝贵资源。

以我服务过的一个政府客户为例，在完成网络建设后的"无需求期"，我们并没有急于寻找新项目，而是和客户一起深入分析现网运行数据，帮助客户优化网络性能，提升运维效率。通过这种持续的价值创造，客户对我们的信任度大大提升，双方的合作关系也更加稳固。

资产经营的工作可以从三个维度来梳理：

首先是存量资产的价值挖掘。已建设的系统不仅要保持稳定运行，更要持续优化和提升使用效率。比如通过性能调优、容量优化、故障预防等手段，让现有系统发挥最大价值。   

其次是经验资产的复用创新。在服务客户过程中积累的最佳实践、解决方案、专家资源等，都可以转化为提升客户当前价值的工具。通过定期的经验分享、运维培训，帮助客户更好地使用和维护现有系统。

最后是生态资产的整合运用。合作伙伴和专家团队等都是宝贵的生态资产。通过整合这些资源，可以为客户现有业务提供更全面的支持和服务，比如联合攻关、专家诊断等。

资产经营不是简单的资源调用，而是要让这些资产持续产生当下价值。这需要我们对客户的业务现状有深刻理解，并能准确把握客户的即时需求。

"无需求期"的最大误区是被动等待客户提出新需求。其实，帮助客户规划未来的发展路径，是一种极具价值的主动服务方式。升级路径不是简单的产品更新换代，而是要帮助客户规划一条清晰可行的业务发展之路。

在面对一个社保局客户时，在客户采购了前期设备后，我们帮助客户深入规划了一条"两地三中心"的演进路径。从最初的存储改造，到后来的容灾备份，每一步都紧密结合客户的业务。这种长期的路径规划，让客户看到了清晰的发展方向，也为我们赢得了后续持续合作的机会。

规划升级路径需要考虑三个关键维度：

首先是业务发展路径。要深入理解客户未来3-5年的业务规划，确保技术升级能够支撑业务创新。在面对银行客户时，升级规划就紧密结合了他们的数字化转型战略，把传统网络升级和云架构转型结合起来，形成了一个完整的演进蓝图。   

其次是技术演进路径。这不仅要考虑技术的更新换代，更要考虑新技术带来的创新机遇。比如，在政府客户项目中，在规划网络升级时，就把未来的物联网接入、应急指挥等应用场景都提前规划进去，避免了重复建设。

最后是投资收益路径。每一步升级都要能够产生明确的业务价值，让客户看到投资回报。国内的企业和政府客户通常不太关注投资收益，更多的是为了完成业务的实现，可以从业务提升、运维管理等角度来突出收益。

在"无需求期"，维护和深化客户关系是最关键的工作。可以通过将客户引入到生态链接中，通过搭建多层次的联系，让客户关系更加牢固和多元化。

此前，我做一个政府客户时，这个客户是信息化的新人，但是年龄不小了，并且学识很好。所以，在获得了一个小项目后，除了日常的技术支持外，我还经常邀请客户参加相关行业研讨会，帮助他们结识其他同行，分享经验。同时，我也把一些创新技术的合作伙伴引荐给客户，帮助客户了解行业方向。慢慢地，我从供应商，就变成了客户可信赖的合作伙伴，而客户也逐步建立起了行业影响力，形成了双赢局面。

维护老客户关系，可以从三个层面着手：

首先是深化业务层面的连接。要定期与客户进行业务研讨，加强对客户业务的认识。这种研讨，不一定非要在会议室里举行，可以放在日常拜访时的聊天，看起来目的性不强，但是方便两方面的互动，让客户感受到我们的专业价值。  

其次是建立人际层面的连接。要让客户接触到更多我们的专家团队，建立多点联系。可以经常组织技术专家与客户座谈，让客户感受到团队的整体支持。

最后是拓展生态层面的连接。要帮助客户建立更广泛的行业联系。比如，组织客户参加行业交流活动，或者引荐一些优质的合作伙伴，帮助客户拓展视野和资源。

生态链接的最终目标是让客户关系更加牢固。这需要你投入时间和精力，用心经营每一次互动，让客户真正感受到价值。

实施要点与关键原则 

在落地VALUE模型时，有一些基本的原则：

首先是价值导向的存在感原则。"无需求期"最怕的就是被客户遗忘，所以有一些销售频繁拜访客户或者给客户发信息，好让客户记住他。但是，这样的沟通是需要提供价值的。比如，可以去进行业务巡检或者给客户提供最新的研究报告，这样既不会打扰客户，又能持续展现价值。

其次是长期主义原则。不要期待短期回报，要着眼于长期价值的构建。如开头所举的例子，我在客户身上花了两年时间，但是建立起了客户信任，顺理成章赢得了扩容改造项目。

第三是节奏把控原则。要根据客户的实际情况来把控互动节奏，既不能过于频繁打扰客户，也不能间隔太久失去联系，可以根据客户的职位和性格特点来设计互动频率，比如技术主管可能一两个月对接一次，而决策层可能季度沟通更合适。

最后是系统化原则，把零散的工作串联成一个完整的体系。对于核心大客户，可以设计完整的客户经营计划，包括定期拜访、方案研讨、高层拜访、公司参观等系列活动，同时按照年度设计成闭环的工作体系。   

在具体实施时，可以在每个季度初都要规划好重点客户清单、主要活动安排、资源调配和预期目标。不同层级的客户需要不同的经营策略。战略客户需要最密切的互动和最优质的资源投入，重点客户保持稳定的互动频率，普通客户则确保基础服务到位。通过客户分层经营方法能够帮助我们更好地分配有限的资源。

小结

回到开篇的案例，为什么我能在客户"无需求期"依然保持高频互动，并最终抓住机会？答案就在于始终坚持用VALUE模型指导存量客户经营。

VALUE模型是通过持续的价值存在(Valuable Presence)建立信任，深入的客户洞察(Account Insight)把握需求，系统的资产经营(Leverage Assets)，为客户提供价值，建立清晰的演进路径(Upgrade Path)，全面地构建生态链接(Ecosystem Engagement)，从而发挥客户的最大价值，完成资源整合。

其实，在To B销售中，由于客户的需求是动态演进的，表面的"无需求"往往隐藏着未被发现的机会。关键在于要转变思维方式，把所谓的"无需求期"视为战略机遇期，而不是被动等待期。

客户经营是一个持续创造价值的过程。每一次互动都应该给客户带来收获，每一次拜访都要有明确的价值主题，客户举措要着眼于长期发展。正是这种持续的价值创造，才能让我们成为客户真正信赖的合作伙伴。

没有永远的无需求期，只有准备不足的销售。当你的竞争对手还在抱怨"客户没有项目"的时候，你已经在用VALUE模型深耕客户，为未来的机会做好充分准备。   

从另一个角度看，VALUE模型不是一个简单的工具，而是一种系统的思维方式。它要求我们改变传统的项目导向思维，建立起价值导向的客户经营理念。