"企业的存在不是为了生产产品，而是为了创造客户价值。"——彼得·德鲁克最近也在思考一些客户分析的模型，有了几个个人认为比较贴合实际，在实际一线操作过程中难度适中，对管理来说性价比比较高的模型。首先就是为什么现在越来越多的提转型、提各种数据分析，本质上还是因为有很多东西原来的手工管理时代没法做的现在在数字化时代，可以做了，可以产出数据了，可以从各个维度进行分析了，并且通过各种单一或者复合的维度能够精准打出标签、进行合理分类了，这在以前大多数公司一是办不到，二是在增量市场时代，压根没发现增长存在困难，所以也就干得少，现在不一样了，现在越来越多的行业、细分进入存量竞争，一点微小的优势都会被放大。最近在扩展思考市场竞争模型，客户是价值的起点，所以研究客户的细分和管理措施是必要且重要的。客户管理实际上是分阶段的，我们面向待拓展的市场我们是要能够进行客户分析，区分出那些对我们价值比较大的客户，根据分析的结果，对高价值客户进行资源倾斜，这是大的原则，再就是通过对自身产品、业务的定位再对重点客户进行分析，找到阻力最小的客户市场，定向销售，今天只讨论大的客户分类，不讨论具体产品；再就是运营阶段，在运营过程中我们可以采用二八法则，利用帕累托图，或者订单额-利润的四象限图找出贡献利润较大或者订单额较大的客户群体，根据业绩情况，开展针对性营销活动。二、市场分析阶段客户模型维度及构成
双维度定位模型：战略一致性 × 客户潜力
在市场分析阶段，我们可以借助就是两个维度的模式去进行客户的分类，比如和我们企业的战略一致性维度以及客户潜力维度去进行综合考虑。战略一致性维度有：关键客户关系、客户份额、历史合作频率、产品业务适配性、品牌示范价值、客户对我方满意度等指标，可以按照百分制进行各维度的加权打分，形成横轴。客户潜力的维度有：客户性质规模、行业竞争力、需求增长率、利润水平、质量要求、信用等级、法律风险、现有商机量等，按照百分制进行各维度的加权打分，形成纵轴。就不展开评分的规则和具体各维度的权重，真想做好，需要大量历史数据的分析，这里跳过这一环节。可以按照横纵轴的评分把客户分成五类，SVIP是战略型客户、VIP次之，再就是A、B，形成这么一个图，每一个客户都能在这个图内找到属于自己的点，将来依据内部资源能力，可以调整绿色的轴，根据资源去选择性覆盖客户。这个图在我看来是开展市场工作排名一定是前三的一张图，内涵非常的丰富，可以用来指导资源投入，也可以指导战略客户和普通客户管理的界限以及分类讨论客户关系管理规则的一个切入点。
三、运营阶段：客户价值深度挖掘模型
在运营阶段，销售额 - 利润四象限法和帕累托模型是深入分析客户、挖掘客户价值的有力工具，它们能够助力企业精准找到对销售额、利润贡献较大的客户群体，同时发现潜在机会，进而制定更为细化、更具针对性的策略。
将客户按照销售额和利润两个维度进行划分，形成四个象限：可以将不同客户的销售额和利润进行加总，之后对不同客户在坐标系内标点，最后形成一张散点图，之后再去绘制绿色的横纵分割轴，将不同客户分为四类，实际上做前50、100的客户应该就能发现一些新的东西，实际上这个图还可以结合业务、产品、客户分别分析，然后对照，我是比较相信能够发现一些从未注意到的信息。也可以提出针对性施策：高销售额 - 高利润的核心价值客户，企业应全力投入资源，组建专属团队、保障供应、定制方案以深化合作；高销售额 - 低利润客户，需剖析利润低的原因，是客户问题还是我们的问题；低销售额 - 高利润客户，企业要挖掘其潜力，通过推广支持、渠道拓展等方式助其提升市场份额；低销售额 - 低利润客户，若因客观不可逆因素导致，则可减少资源投入，若有改进空间，便提供培训和支持，以此实现客户资源的高效管理与企业效益最大化，为什么提先做散点图再绘制分割轴，资源，还是资源嘛，内部资源是一定的，撒胡椒面没有价值，这里面的基本常识是1资源是有限的，2资源投入到不同客户身上产出比不同，全都抓就是全都放。另外还有就是二八法则，找到哪些为公司带来80%收入、利润的客户，用上面的四象限图也可以，用帕累托图也可以，思路是一贯的，就是找到方向，找值得投入的方向，要不就是现在好，要不就是赌未来好。对客户的管理实际上是对客户责任销售的管理，负责进行客户服务客户经理或者销售人员有相应的责权利，责任是要配合进行周期性的客户评分，监控客户动态，防范风险，促进客户下商机成单，权是有权利看到相应客户下全量商机的情况，结合自己了解的信息对相应商机进行管理，利是客户商机落地获得依据承担的任务情况获得部分激励分成，这是比较理想化的情况，但是总要有理想不是吗？针对不同阶段模型的战略级别的客户，一定是需要重点支撑、重点服务的，我相信这也是大多数公司进行战略客户管理或者大客户管理的根本原因，但是大客户销售过程中我们也要考虑客户的分配，战略客户也好、大客户销售也好实际上就是对于指向模型为主的，为了未来收益投入的战略投资，其配置逻辑应围绕长期战略目标，注重客户关系的深度维护与价值挖掘。理论上不应该有业绩的考核，更多的应该是按照行业线去划分地盘去考核，看某个行业的业绩情况以及客户关系维系，举办的高层级沟通频次以及战略协议等作为考核标准。但是如果实在要加一些量化的业绩考核，那么就一定需要和运营模型做一个综合，否则一个是战略客户的转化周期问题，另外一个是分析过程可能本身存在问题，导致转化效果并不理想，所以为了规避完全的不确定性，是否可以，比如按照指向模型中SVIP板块的客户和运营模型中战略客户（1）的构成按照6:4，或者5:5的比例进行分配，或者也可以加入5%的计划外拓展的要求，鼓励自主分析、自主探索，这样既有基本盘也有拓展盘还有自燃部分，可能是一个比较合适的方法。这实际上一方面是由战略聚焦的，另一方面也是一种风险对冲，能够降低战略销售、大客户销售短期没有订单，最后做成了逆向淘汰的一种状态。五、模型有没有用，实践说了算，数据说了算
客户管理的本质是价值发现、价值创造、价值传递的闭环过程。在这个过程中数据的价值是非常凸显的，历史数据实际上能够支撑去构建这些模型，未来的数据可以去验证模型，也增加了历史数据的存量，不断地优化就能形成自己的东西。此外，如今的数字化系统能够实现非常快速的数据呈现，这就为企业快速调整策略、及时看到效果提供了可能性。时不我待，只要现在开始行动就为时未晚。这套客户管理模型能够为多数人找到工作的切入点，明确工作焦点，是切实具有价值的一套体系。
