一张图读懂：需求与产品研发循环图。

（需求与产品研发循环工具图）

本质上说，产品研发工作，就是一个不断发现客户需求、满足与创造客户需求、在客户需求升级后，再进行产品升级，循环往复不断满足与创造客户需求的过程。

马斯洛在《动机与人格》一书中说：“人是一种不断需求的动物，除短暂的时间外，极少达到完全满足的状态。一个欲望满足后，另一个迅速出现并取代它的位置；当这个被满足了，又会出现一个新的。人几乎总是在希望着什么，这是贯穿他整个一生的特点。”

因此，产品研发永远是一个过程性的工作，永远在路上，这就是它的本质。

为什么？因为客户的需求永远变化，且层次多样。

 01 

客户需求的三个层次

什么是洞悉客户的需求，就是对客户的需求有究竟的理解。

为什么需求难以把握？

因为一个人的需求具有多层次的复杂性，即需求分为显性需求、隐性需求、决定性需求。而决定性需求往往还会因为不同的消费场景而发生变化。

需求的层次，首先体现在一个消费个体本身就有多个层次的需求。

马斯洛把人的需求主要分为五个：生理、安全、社交、尊重、自我实现。

因此，一个畅销的产品它可能是由基本的使用功能、安全性、精神价值、服务、价格等综合因素满足的结果。

例如人们购买华为的手机，可能因为它拍照功能强、颜值高、系统稳定，还可能是满足国人的自豪感、具有精神象征、标榜自我个性、身份等多种因素。

对于某一个具体的人来说，他的需求是多样化的且同时存在的，当其消费一个产品时，对产品的要求也就存在多样性。

我们用人们消费一个最常见产品的多层次需求的来解读。

当你问一个人为什么要喝可口可乐时。他或许会回答你：我口渴了，并且我喜欢这个口味。好喝、好吃似乎是大多数人在消费食品的一个显性需求。当然，这个显性的需求可能还包括健康、有营养等等。

但是消费可口可乐还可能有以下的隐形因素：价格实惠、彰显自我的个性等因素。

一个打完篮球，大汗淋漓的人跑到食杂店要一杯可口可乐，是因为他需要解渴和补充水分。

而在一家五星级酒店的餐厅，可以提供各种能够解渴的软饮料，包括依云矿泉水、红茶、现泡茶和咖啡等等。我们点可口可乐，有时是因为其他产品的价格过高，而可乐非常实惠而选择他。

当可口可乐和百事可乐在一个冰柜里出现，价格也基本相当的时候，你选择了可口可乐，则往往是因为彰显个性的需求（或者自我价值取向和品牌偏好）。反之，选择百事可乐也是一样的道理。

一个产品，在不同的场景下，你的需求背后可能是功能性的，也可能是购买力、文化因素等需求。而购买力、文化因素等往往是隐形的需求。

那么在以上三个场景中，哪一个需求是决定性的呢？

第一个场景是显性需求即解渴决定购买；第二、三个场景则分别是价格因素、文化需求，是隐形的需求决定。

通过多种需求的满足，我们再反过来看产品研发和其完整的价值塑造。

诞生于1886年，已经风靡世界，有超过17亿人喝的普通的“糖水”可口可乐，之所以成为人类历史上最伟大的饮品，正是因为他满足了人们多层次的需求。

人们喝可口可乐，首先可以解渴，补充水分等生理需求，同时因为他是一个标准化的产品，因此它是干净、无毒，让人放心的。

他还是年轻人的一种交往的工具，是朋友间聚餐时可以点的共同喜好的产品，满足社交需求。

同时，可口可乐的背后还是一种文化，他代表活力、快乐、信心，从而让喝可口可乐的人更加受欢迎、更年轻甚至更性感。

这又满足了人们的尊重和自我实现的需求。

由此可知，产品的研发，首先是要明白，客户的需求不是单一的，而是一个系统。

而一个企业塑造一个产品，绝不是仅仅是打造物理性能（产品功能、外观）那么简单，而是要从各种场景出发，去研发和设计一个完整的需求层次，包括显性需求、隐形需求和决定性需求。

我们可以用这个工具去梳理需求的三个层次，与产品三大价值层做个对比：

（产品的三个层次和客户需求的三个层次对比图）

通过对比，研发人员可以去梳理客户的显性需求、隐形需求和决策性需求，并记录场景，从而反向的对产品研发的“核心层、形式层、附加层”进行对应的开发。

那怎么去洞悉和梳理出客户的真需求呢？

 02   

洞悉需求的实效调研方法

教员说：“要想知道梨子的味道，就要亲自尝一尝”。

洞悉需求的最核心最有效的方法，就是做调研；

因为，需求不会自己跳出来直接钻进研发者的头脑中，必须通过有效的调查研究，才会激发研发者的思路和灵感。

当然，也有另一种极端的观点，叫做调研无用论。

这种观点认为：消费者并不知道自己要什么，调查研究消费者对于产品创新并没有很高的价值。有两个人著名企业家的名言也似乎佐证了这一观点的正确性。

亨利福特说：“如果我最初问消费者他们想要什么，他们会告诉我要一匹更快的马!”

乔布斯也说：“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品“。

但事实是，无论是福特还是乔布斯，都曾因为以上的“产品至上”的观念而导致失败的案例。

倔强而自信的汽车大王亨利福特说：“无论你喜欢什么样的汽车，福特只生产T型车。无论你喜欢什么颜色，我的福特只有黑色。”

福特T型车的确是一个创造传奇的产品，从自1908年上市到1927年停产，这款车总共销售了1500万辆。

但当消费者的需求发生变化时，这款车因缺乏创新开始滞销最终被迫停产。因为这款车的滞销及新品研发的滞后，福特差一点走到破产的境地。

需求面前人人平等，即使是伟大的天才产品研发大师乔布斯，也可能因为单一的强调技术领先、产品领先却没有真正理解客户的需求而失败。

1983年，经过大量投入研发，全球首款采用图形用户界面(GUI)和鼠标的个人电脑Apple Lisa上市了，这台电脑可以说是当时技术最先进、性能卓越的电脑，她具有16位CPU，滑鼠，硬盘，以及支持图形用户界面和多任务的操作系统。然而因为其高达9935美元的售价，完全没有考虑到用户的承受能力。而且因为其没有得到软件商的支持，其销售量完全无法和价格相对低廉的IBM PC机竞争，最终于1986年停产，剩余的产品被埋在犹他州的垃圾堆。

1988年，乔布斯在苹果个人电脑基础上推出了NeXT电脑，这台电脑无疑又是一个同时代极致完美的产品，他有着漂亮的黑色镁金属的外壳，高品质的硬件和性能。乔布斯要求NeXT电脑对任何细节都不能忽视，他甚至提出隐藏在电脑里面的电路板都必须有一个聪明而且吸引人的设计。然而，这个产品并没有找对用户。他定价6500美元。虽然电脑获得了喝彩，但是购买的人很少。NeXT最初的定位是个人工作站电脑。由于这种产品并不是销售给终端用户，而是中间用户，他们的真正需求是稳定、兼容且价格实惠的产品。因此，这个投了近2亿美金的项目再次以失败而告终。

乔布斯为什么会失败？因为他秉承的正是技术至上、产品至上的思维观念而不是客户需求至上的原则。

这两次不成功的经历使乔布斯认识到，除了在产品上的极致完美，也必须能够符合大众的需求，其中，客户的购买力因素及合适的价格也是产品战略必不可少的环节。

如果我们偏激的认为不需要了解客户的真需求，自嗨式的迷恋自己的产品，就会失败。

那么我们应该如何理解福特和乔布斯的话呢？

他们的话真正的意思是：“试图让消费者明确告诉我们什么是他们的需求，这是难以做到的。因为，消费者的需求必须由生产方和研发人员自己去调查、研究、发现和总结的。即使是你已经把握了客户的需求，但是究竟要做一个什么样的产品，也同样是组织的事情，而不是消费者来告诉你他需要一个什么样的产品。

了解消费者的需求本身并无错误，但是当前的调查研究的的确确存在着两个误区：

一是：研究目标的错误，即希望通过调查研究来找出答案甚至解决方案。

从很多我们设计的问题方式就能看出这个问题，其中最普遍的句式就是“你为什么购买**产品？“。你为什么购买这款手机？消费者可能会说这款手机很好看，且拍照功能很强大。然而，决定他购买的因素可能是因为这款产品价格实惠。

你为什么要买CHNAEL的包？她可能会说这款包非常的好看，而且实用，另外她很欣赏这个品牌的价值主张。然而实际上是她需要满足自信，体现自己的身份和地位、甚至只是最近要参加一个朋友的聚会用来彰显经济实力。

消费者总是倾向于告诉你能够得到社会认同和对自己有利的信息，而可能对真正的目的进行隐藏。这种采用开放式且宽泛问题所得到的答案很可能误导调研者。

决定调研是否有效的源头是问题是否正确，而问题的正确性与否又取决于调研的目的。消费者并不是产品研发专家，她无法给出研发所需要的解决方案。

因此，真正的调研的目的是通过消费者的消费行为、现象来得到启发，由调研者和研发者去发掘其背后的需求。

乔布斯说：消费者没有义务去了解自己的需求。

因为去理解消费者的需求，并为此提供具体、清晰的解决方案是企业的任务。

二是：研究方法的问题。许多研发者更加关注于结构化的、规模化的定量研究，更加关注数据，而容易忽视感性的、定性的研究。

客户调研的方法主要有两种：定量研究和定性研究。

先看看定量研究的作用：

定量研究是基于统计学原理而形成的一种方法，它的原理是基于数学（概率学），主要的方式是以一定规模和数量的样本量为总体，将各类问题进行归类、结构化，从而意图寻求其中的普遍性的规律，并进行量化的过程。

定量研究通常研究和解决如下问题：消费者是谁？获知信息的方式？在哪里消费？购买了什么产品？购买数量、支付的价格、频率、时间、购买方式等等。

在今天的数字化时代，人们获取消费行为的能力大大的增强了。例如我们可以分析客户是谁？包括主要客户的年龄、职业特征、男女比例、婚姻状况等等，同时，还可以了解他通过什么信息渠道获知信息、在哪些渠道和终端网点购买，购买的习惯、价格支付等等。

这些数据的样本量从过去的几百份、上千份，到现在，阿里巴巴和腾讯可以分析数以亿计的消费者的行为，对于研究客户、制定企业业务战略、营销和品牌战略都有巨大的参考价值。

当前的企业，都在进行数字化的转型，不久的将来，可以明确的是，企业对客户的基本行为的了解会越来越方便和快捷，也会越来越全面。

定量分析最突出的优点在于其能够从众多的问题中剥离出主要的、普遍的问题，他的分析更具有客观性和准确性，从而使企业能够找到问题的重点所在。

但是，它也有其缺点。

首先是因为任何的定量调研本身的问题是它的问题逻辑必由人来设定，因此其逻辑本身就难免带有制定者的假设性观点，这样可能会导致偏差，造成片面性的结论。同时，这些调研也往往基于现实发生的现象和已知的经验，因此缺少创造性。

如果我们只凭借定性调研的结论制定决策，可能带来的如下的不良后果：被报告本身的设计所误导。主导调研的人，完全可以通过主观的建设性结论来引导结论。所有的决策都是基于已知经验，很难超越已知经验。

这就是亨利福特所认知的，消费者会要一批更快的马，因为他不知道汽车什么样？

二是定量调研关注了普遍性，却很难兼顾到个性化，能够抓住表面的问题，却很难研究深层次的问题。

定量调研得出的结论是把众多个性的消费者最终认为的总结为某种设定好的定义和概念中。例如某产品的目标消费人群定义为：年龄25-35岁，女性，职业为教师、公务员等中产阶层、月收入为8000元以上，因此会忽略典型性的呼声。

再看看定性研究：

定性研究则是以一个个的消费者客体为研究对象，采取一种具有探索性、诊断性、预测性的开放方法，通过得到感性的认知，找到问题的所在，并不追求一个具体的结论。

定性研究由提出与发掘问题、观察和理解事物现象、通过交谈获取调查对象的观点，他并不要求大规模的样本的统计意义，不是关心“是什么”，而是关注为什么。

探求事物现象背后的原因是定性调研的目的。

定性研究最简单的方法是观察法、访谈法，召开小组座谈会或者一对一的访问来完成。

1927年，教员在湖南走访了五个县，花了三十二天，召开针对湖南农民运动的调查研究，后写成了著名的《湖南农民运动考察报告》一文，这篇文章详实的介绍了湖南农民运动的情况。教员采用的就是深入实地的定性调研法。

定性调研的劣势在于：

一是调研很大程度上依赖于调研者的自身素质和能力，一个具有深刻洞察、专业的人士和一般人士的调研深度、准确度会大相径庭，由此带来结果的主观性。

二是调研的采用样本量的数量有限，难免会有问题的遗漏，结果有丧失全面性的缺点。

三是成本比较高，需要专业人士用大量的时间完成。

定性调研和定量调研的关系及应用：

定性调研和定量调研是互为支撑的关系，因为定量调研的前提是准确有洞见的问卷，而这个问卷的产生并不能闭门造车，而是需要研究者先进行一定规模的定性调研，才能形成思考。

定性调研虽然能够发掘问题的深度，但是也需要通过定量调研来弥补其主观性，防止片面性，从而对决策产生误导。

因此，可以说，任何问题，最好是将两者同时使用，互为补充。

定性调研在研究需求中的主要作用。

一般而言，定量调研在科学实验、技术标准等领域成为主导，因为这些领域的客观性、精准度是核心。

而在社会科学领域，例如研究人的需求，则偏向于感性的定性调研则起到重要的主导作用。因为研究人，研究人的精神、情感，往往难以量化，或者用语言进行精准的传递和定义。

对于任何一个组织的领导者，或者产品研发人员，走出去，亲自和消费者、专家进行调研是最为重要、且不可或缺的。

任正非也说：“一杯咖啡吸收宇宙能量”，他要求自己的产品经理不要关起门来搞科研，要走出去，多和科学家、市场人员、客户喝喝茶、吃吃饭、聊聊天。

任正非本人也是一位调研大师，他与世界顶尖的科学家接触最多。

洞悉客户需求，应该学会记录、观察、体验需求，并进行需求的分类。

“我出十块钱，请你们批准我们入农会。”小劣绅说。

“嘻！谁要你的臭钱！”农民这样回答。

这是教员在《湖南农民运动考察报告》里的一段小摘录。

在这篇文章中，我们看到的是许许多多事实的描述，是真实发生的人的故事，而不是作者的评论和主观臆断。

在进行消费需求研究中，如实的记录消费者的行为，是分析需求的第一步。

在调研访谈中，我们也常常会犯这样一个错误，就是让客户给我们答案，而不是去了解客户的真实故事。

例如，有时我们这样问：“你喜欢什么风格的衣服？你对我们的产品满意吗？你为什么会买这款手机？”

于是，客户经过思考，趋利避害后开始了他加工后的回答：“我喜欢简约大气风格衣服。我觉得你们的服务还可以。我买这款手机是因为他拍照功能强大。”这里的需求永远带着包装，带着消费者的场景下的加工。

不要让消费者帮你去总结什么，而应该去记录消费者的行为。

例如：“您最近买了哪一款手机？多少钱？是在哪买的？是否还看过其他的牌子？做过怎样的比较？有没有朋友也使用这款手机？有没有看过广告？在哪里看的广告。

记录、挖掘好消费者的故事，了解顾客购买的时间、地点、情绪、感受等等，答案自然就会出现。

史玉柱是教员的粉丝，他本人也非常注重走市场和亲自调研。推出脑白金产品时，他在无锡走访了很多的老年消费者。

当然，除了召开专业的座谈会、有目的的访问形式外，到售卖的现场观察和记录也是研究需求的好方法。

在客户消费的现场去观察、记录消费的行为，能够得到的答案往往比问卷更鲜活，更加有价值。

在我们咨询服务中，我们和企业建立一种研发的行为机制，即企业的领导者、主管研发和研发部人员在每一年必须亲自去跟踪一次客户的服务，进行客户的访问等等。

 03 

老板和客户都要成为产品研发的中坚力量

我们说：卓越的领导者能够知人知面又知心，而伟大的企业家能够洞悉人性。

这个洞悉人性，就是把握人心。

一个卓越的领导者，如果将自己的经历投入到产品研发上来，也能洞悉真需求。

在企业的研发战略实施中，老板深度的参与研发、把握需求和趋势是非常重要的一种机制。

如有可能和必要，老板可以作为自己公司及同行的消费者去实际体验。

雷军就是这样一个人，在创办小米之前，他就是一个手机的发烧友，尤其是苹果手机的使用者，几乎每一代苹果手机都要尝试。创办小米后，体验各类手机成为了日常。雷军共用过100多部手机，来亲自体验各类手机的性能和体验。

2021年，雷军决定投身新能源汽车，为了做出第一款车，他自己又开始对汽车产品的研发做了全方位的研究。

正如雷军所说：干一行，爱一行，懂一行。

雷军为了懂汽车这一行，几年里先后向朋友、同事、去4S 店借，试驾了 170 多辆车。当他发现法拉利、保时捷的创始人是赛车手出身，他专门花时间自学了赛车，还带领100 多个成员一起去考赛车的驾照。

最有走心细节是雷军考虑到这款车要赢得女车主的“芳心”，因此小米SU7的车里设计了四处放伞的位置。

小米第一款汽车上市8个月就累计销量139487辆，这个成绩和雷军对产品研发的投入是密不可分的。

如果我们是做餐饮的，去自己的餐厅体验，去同行的餐厅去体验也是非常必要的。

如果是做服装的，我们当然要穿自己所生产的衣服，也要去购买体验优秀的同行的产品。

这些也是洞悉需求的一部分，而且是非常重要的部分。

记录、观察、体验需求，才能洞悉需求，才能把握需求。

产品研发的另一个核心机制保障：要把客户纳入到产品研发的团队中来。

现在的产品研发，因为工业定制化的发展，可以先行生产部分“小样产品”及进行试销，这样可以使消费者参与其中，更能很好发现不足，从而迭代产品。

雷军创办小米时同样的非常重视客户的反馈，其中关于操作系统、手机颜色、功能等等都和用户做过相当多的互动和反馈。

老板和客户，正好是产品研发人员的两端：一个决定着研发的方向、决策甚至金钱的投入，一个是未来的买单者，是成就伟大的产品的真正动力，因此人们把客户成为“上帝”。

洞悉客户真需求，客户就会给你丰厚的回报。

“不谋万世者不足谋一时。不谋全局者不足谋一域”。作为企业经营者，站的更高，才能看的更远，做的更大。

卓越的企业家，都是企业战略家。