（五） 客户运营 –打单过程

    下面我先介绍一下CRM3.0中大客户运营模型：一个中心，一个引领，三个阶段。

图1 大客户运营模型

如上图所示，大客户运营模型是在客户全生命周期中：

• 以关系经营为核心：关系经营不是简单的个人关系好，而是经营和提升客户中每一个关键人的关系紧密度，方案认可度和价格接受度。关系经营将在企业人脉管理（ECM）中做详细介绍。

• 业务价值引领：在设计客户生命周期每个阶段的运营团队组成时，以业务价值做衡量标准，看看什么角色参与，多少人参与。而不要固化地去设计铁三角。只要满足有最大业务价值，也可以是铁四角，铁五角。

• 三个阶段最佳组合：根据客户生命周期三个阶段的核心任务，也就是业务价值引领，组成最佳团队。比如获客阶段的核心任务是获客，则由引领专家、客户经理和方案经理组成铁三角；打单阶段的核心任务是赢单以及赢单后能交付，则由客户经理、方案经理和交付经理组成铁三角；交付和售后服务阶段的核心任务提升客户满意度和挖掘更多机会，则由服务经理、交付经理和客户经理组成铁三角。

    综上所述，客户经理在客户生命中各个阶段中都扮演了关键角色，所以对客户经理自身的关系能力、方案能力、交付和服务能力和资源调度能力都会有非常高的要求。

    下面我介绍一下在打单过程中的客户运营。

图2 打单阶段铁三角示例

    如上图，打单阶段业务价值：赢单+优质交付+有利润。也就是打单过程不仅仅是为了赢单，也为了项目能高质量交付，更是为了交付后能挣钱。但客户经理、方案经理和交付经理各自聚焦重点是不一致的：

• 客户经理：维系关系。项目型驱动，按月、季度等考核销售数字。以赢单为首要任务，不会过多关注赢单后交付。

• 方案经理：提供方案。项目型驱动，针对自己负责的方案帮助客户经理赢单。聚焦售前，不关注赢单后交付。

• 交付经理：方案落地。以赢单后交付是否成功驱动，考核指标是以交付是否按时、按质和按量，客户是否满意，以及项目交付是否有利润等。

    正因为各自聚焦重点不一样，在打单过程中，客户经理和方案经理是以赢单为首要目的，会对客户过度承诺，致使越大的单子反而亏得越多。要想解决这一问题，需要交付经理更早参与到售前阶段，至少在向客户提交产品方案、工作量评估和报价前，要一起参与这些方案、工作量和报价审核，以便赢单后，能高质量交付和项目能保证足够利润。

1. A.    客户经理、方案经理和交付经理形成打单过程中客户运营铁三角

   
   

图3 打单过程客户运营铁三角示例

如上图示例所示，原来交付经理一般不参与打单过程，只是在赢单后才参与工作范围说明书的制定。更有甚者，交付经理是在工作范围说明书制定后，才接手项目。这样一方面交付经理对需求和方案不了解，会延误项目交付和影响交付质量；另一方面当交付经理发现方案和价格不合理时，已为时太晚。所以我们需要在正式提交方案和报价前，更早引入交付经理来审核。方式如下：

• 客户经理在正式提交方案和报价前引入交付经理，交付经理对方案、报价进行评估。

• 方案经理推荐和设计本项目方案，交付经理对方案可落地性和工作量进行评估。

• 该阶段以客户经理和方案经理为主，以赢单为目的，交付经理参与来管控风险。

1. B.     铁三角相互配合，共创共赢

   
   

图4 打单过程铁三角协同配合示例

    如上图示例所示，打单过程的核心任务是赢单，所以不得不全力迎合客户，有时候会过度承诺。赢单后的核心任务是项目可以成功上线和盈利，所以需要控制项目范围，适当降低客户预期。而在我们赢单后，在正式签署工作范围书和合同前，是一个非常好的限制项目范围，适当降低客户预期的时间段。在这个时点段，客户会提供更详细的信息和数据。客户经理、方案经理和交付经理铁三角可以利用更详尽，更有说服力的数据影响客户，对整个项目范围进行有效控制。

1.交付经理：

• 赢单前，评估方案可落地性，评估预估工作量是否合理，但以配合客户经理，能赢单为核心任务。

• 赢单后，在更多了解项目细节的情况下，适当控制项目范围，降低客户项目预期，以成功交付和项目盈利为核心任务。

2.客户经理：

• 赢单前，摸清客户方案和价格偏好，提升客户方案认可度和价格接受度，以赢单为核心任务，但适度听取交付经理建议。

• 赢单后，配合交付经理，适当控制项目范围，降低客户项目预期，以成功交付和项目盈利为核心任务。

3.方案经理：

• 赢单前，配合交付经理评估方案可落地性，适当优化调整方案细节。但以配合客户经理能赢单为核心任务。

• 赢单后，配合交付经理，适当控制项目范围，降低客户项目预期，以成功交付和项目盈利为核心任务。

（六）商机阶段

    商机流程会涉及销售模式、部门、岗位、考核和流程描述五个要素。

图5商机阶段示例

如上图示例所示：

1.验证商机阶段

• TAS+1-1 创建商机流程：就是线索在满足什么条件下可以转换成商机。

• TAS+1-2 客户信息评估流程：就是创建企业客户时，哪些信息是核心信息，如何验证真伪。

• TAS+1-3 客户核心信息修改流程：就是企业客户核心信息修改时，需要什么样的审核流程。是数据治理的一部分，客户信息的核心字段的拥有者是谁。

2.商机立项阶段

• TAS+2-1 商机立项流程：当确认商机是一个机会且我们有竞争力时，走立项流程。批准后，公司就会投入资源跟进。

• TAS+2-2 E类商机报备流程：合作伙伴对跟进商机走的报备流程。

• TAS+2-3 售前资源申请流程：当商机立项成功后，申请售前资源的流程。

• TAS+2-4 商机升级流程：当不满足AB类项目标准，但有重大示范作用的项目，可以走这个手动升级流程。

• TAS+2-5 售前资源调度流程：当申请售前资源获批后，调度售前资源的流程。

• TAS+2-6 工时录入和评估流程：参与售前的人员填报工时和批准的流程。

3.需求分析阶段

• TAS+3-1 技术引导评估流程：商机技术引导方案的审批流程。

• TAS+3-2 商务公关评估流程：商机商务公关方案的审批流程。

4.价值呈现阶段

• TAS+4-1 售前测试申请流程：打单过程中售前测试资源的审批流程。

6.组织投标

• TAS+6-1 技术方案评估流程：投标前，技术方案的审核流程。

• TAS+6-2 商务评估流程：投标前，商务方案的审核流程。

• TAS+6-3 投标批准流程：同意参与投标的审批流程。

• TAS+6-4 投标文件申请流程：投标批准后，申请公司各种资质证明和盖章文件的审核流程。

7.谈判签约

• TAS+7-1 合同工作范围评估流程：中标后，工作范围书制定和审批的流程。

（七）销售过程管理模型

    介绍销售过程管理明线后，在将要开始介绍销售过程管理暗线前，我先对销售过程管理（TAS+）模型做一下总结：

图6 销售过程管理（TAS+）管理模型

    如上图所示，销售过程管理（TAS+）模型总结为三个原则：1.走对路，2.少犯错，3.多赢单。其中走对路和少犯错是明线，多赢单是暗线。

1.决策并行动：就是通过收集2到9过程中的数据，进行分析和预测，用来指引公司销售的方向和规则。这步是使公司整体销售方向是正确的，就是要走对路。

2.填必填内容：这是为了管控销售过程，也就是为了合规和规避风险，要求销售过程中的参与者填写必要信息。

3.做必做之事：这是为了管控销售过程，也就是为了合规和规避风险，要求销售过程中的参与者的相关行为必须满足标准。

4.审规定之流程：这是为了管控销售过程，也就是为了合规和规避风险，要求销售过程中的参与者在关键节点上必须走公司标准审批流程。

5.罚违规之事：这是为了管控销售过程，也就是为了合规和规避风险，别管是事中还是事后，一旦发现了违规问题，要零容忍，坚决果断处理。

6.思考：这是属于销售过程中的暗线，就是通过对一系列问题给出答案，从而判断出“这是一个机会吗？我们有竞争力吗？我们能赢吗？”等。

7.分析：这是属于销售过程中的暗线，就是识别和分析决策链，以及了解和分析竞争对手。

8.决策：这是属于销售过程中的暗线，就是通过前面的分析结果，制定商机竞争策略和战术，针对决策链中的关键人制定关系战略和战术。

9.行动：这是属于销售过程中的暗线，就是根据前面的竞争和关系策略和战术，制定“工作计划”，并执行，记录结果。

练习1：贵司在打单过程中如何经营客户的？涉及哪些角色？

练习2：贵司在打单过程中有哪些销售流程？

练习3：贵司的销售过程的管理模型是什么？

总结：本文是有效管理复杂销售过程（TAS+）系列（二）：客户运营、商机流程和销售管理模型。本系列文章会介绍销售过程管理的管理模型，以及明线和暗线：即商机阶段、商机分级、销售协同、客户运营、商机流程和赢单六步法。