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ToB销售，引导需求、影响并管理客户

发布日期：2025-12-01 21:57:59 浏览次数： 139 来源：华友汇咨询

我们在做ToB客户分析的时候，其实核心要了解的是如下6个问题：

谁是我们的客户？
怎么接触上客户？
客户组织里面有哪些人？
客户的需求是什么？
怎么影响客户？
怎么管理客户？

客户的需求以及如何影响需求

市场的核心任务是发现需求，并满足之。

发现需求，是基于前文对于市场的分析，对于客户基本情况和面临挑战的识别与分析，最终得出的结论。满足之，就是基于客户的需求，驱动公司，整合资源，提供适宜的综合解决方案。

在信息不对称的早期，市场和用户缺少足够的认知，导致客户的需求很容易被识别、挖掘与引导，是个卖方市场，有啥东西就能卖出去啥东西。乔布斯的苹果手机就是个明显的例子。当市场还习惯于按键机、翻盖机，在传统功能机的赛道里面卷的时候，横空出世的苹果触屏智能机一下子吸引了市场对于大屏智能手机的目光，并持续多年引领全球高端手机市场潮流。

但是随着新玩家的介入，随着客户的比较，随着市场的规范，随着用户认知的提升，一套标准产品包打天下的时代就发生了变化，市场和客户也发生了变化。

客户有没有需求，有什么样的需求，这个需求是否合理，这个需求我们能否满足，如果当下我们没办法满足能否引导客户的需求，客户的需求如何引导，等等，这些其实都是我们需要去挖掘的。

一、需求的概念

1.需求是如何产生的

需要是客观且普遍存在的，而需求则是多种需要之间的组合，同时，需求来源于不满，这个不满包括对人的不满，对事情的不满，对环境的不满等等。

所以在研究需求的时候，我们除了对于客户作为一个法人所表现出来的需求，还需要研究人，并了解人的需要和不满。因为需求不是凭空产生的，而是来源于人。

2.什么是有效需求

有效需求，即愿意支付成本获得解决方案的需求。

有效需求也不是凭空产生的，是需求大量积累到了一定的临界点，量变引起质变产生的，达到临界点前的状态可以被称作“待有效需求”。

就像招投标一样，招标文件挂出来的就是有效需求，但是操作的空间就有限了；反倒是招标文件挂网之前，客户方和厂商会有较大的操作空间，这也是“待有效需求”阶段。我们关注客户的需求，有效需求当然重要，但是更重要的是待有效需求，需求引导就是一个将“待有效需求”转化为“有效需求”的过程。

3.什么是伪需求

伪需求有两层意思：第一层是客户明知如此，故意给你一个不靠谱的需求，目的就是为了劝退你或者安抚你做好陪跑角色。第二层是客户受限于其经验与认知，对于需求的理解不够全面导致需求出现偏差。

我们会现，在交流的过程中，客户最先提的需求可能只是本质需求的一个方面或者一个表现，我们最终需要面对的是一个与最初需求截然不同的需求。这其实就是个去伪存真的过程。在这种情况下，我们需要通过调研、访谈、乃至一些工具如痛苦链、九格构想来帮助客户梳理最原始与最本质的需求。

当然，站在企业的角度来说，我们是需要结合自己的解决方案和产能合理引导，使得其与企业的解决方案实现价值匹配的最大化，不能引导出一个自己和客户都解决不了的真实需求，那这样的需求其实也是无效需求。二、需求分析工具

1. 马斯洛需求金字塔

生理→安全→社交→尊重→自我实现的需求递进规律，为识别决策链关键人物的核心诉求提供框架。

高层决策者往往处于"自我实现"阶段，其个人需求与企业战略高度重合。

2. 需求冰山模型：

需求冰山理论认为，人的需求像一座冰山，分为三个层面：

表层需求：产品参数、价格等显性指标
隐藏需求：行业惯例、关系维护等未明言期待
潜藏需求：决策安全感、风险规避等深层动机
比如说一个卖杀虫剂的厂家，出了一款杀虫效果特别好的产品，能够对害虫实现100%的消灭。但是100%有效的结果就是害虫全部都被杀光了，没有用户再去购买杀虫剂，从而导致厂家被迫破产，而厂家是需要持续盈利持续发展的，这一切的前提就是能够活下来，这是一个潜藏需求，而且是被提醒后的潜藏需求，所以这一需求的底层逻辑就造成了杀虫剂厂商在产品设计的时候要做到“既要有效果，又不要太有效果”这一对立统一的原则。

在销售过程中，针对于潜藏需求，建立深厚的情感联系和高度的信任感是至关重要的。这要求销售人员不仅要关注产品本身，更要关注与客户之间的情感交流和信任构建。

需求的冰山理论提醒人们在销售和服务中要全面考虑客户的需求，不仅要重视表面的产品质量和价格，更要深入挖掘客户的隐藏需求和潜藏需求。

三、组织需求与个人需求

1.组织需求

组织需求指的是站在客户组织这个整体的角度，能够给客户带来的好处，比如工作效率的提升、成本的降低、转型升级等等。

组织需求通常来源于如下几个方面：

客户内部的目标。比如，为了开辟某个新兴市场产生的业务拓展需求；
营商环境的变化。比如，政策、竞品、上下游供应商、新兴技术的应用等等。
对客户组织的考核。客户组织往往有自己的上级考核部门，这些考核的具体要求，也就是组织需求的指挥棒。
客户的生态关系。客户组织处于市场中的某个角色，也需要考虑扮演好相关的江湖角色，符合自己的市场定位，做好行业生态管理和供应商平衡。

尤其是面向2B解决方案类销售场景，只有密切关注目标客户的行业趋势和动向，才能更好的发现业务需求。

2.个人需求

个人需求指的是针对客户组织内部，关键决策链上的关键个人，在组织需求之外，个人的需求。这些需求包括但不限于升职加薪、受到领导赏识、增加安全感、实现个人目标等。

个人需求很多都是在隐藏层和潜藏层，往往是发生在桌子底下的事情，是需要洞察与识别的。但是，不能简单的说，个人需求就是不合法不合规的，而是一个具体的决策参与人在组织内部的正当个人诉求。事实上，决策人需要通过任务的高效执行来实现自己的个人需求，比如因为将某项目成功落地而受到领导的赏识。

很多情况下，进入决策短名单的各个厂家实力相近，产品相似，都可以满足客户的基本业务需求，这时候谁能拿下项目，往往就跟谁更能满足关键决策人的个人需求紧密相关。业务需求是靠产品来满足的，而个人需求是靠人和产品一起来满足的。

在同样的竞争条件下，能够给决策人带来更多个人需求满足的厂家几乎毫无疑问地能够得到客户最终的青睐。在这种情况下，处于不利境况下的厂家，除非能够引导客户的组织需求有大的变更，让己方的解决方案能够匹配更新后的客户组织需求并与竞争对手拉开显著的差距以抵消竞争对手在个人需求满足方面的优势，否则成功绝无可能。

3.管理策略

大多数情况下，组织需求和个人需求二者是相向而行的。针对企业的高层而言，组织需求和个人需求往往是一致的，特别是已经处于“自我实现”层次的老板，其个人需求就是为了企业带来更好的发展前景，其个人需求就是组织需求。

但是我们也需要清醒的认识到，有的时候，可能会出现组织需求和个人需求有冲突的情况，特别是涉及到组织变革、风险决策、懒政无为、利益冲突等场景。在这种情况下，我们首先要识别出来二者的内在冲突，并合理利用组织内部的关系，全局统筹、因势利导，做出最适合的业务引导策略。

四、如何引导需求

我们前文说过，市场的核心工作是发现需求并满足之。但是实际情况是，需求是客观存在的，但是不一定都是符合我们预期的需求。针对这种情况，我们需要合理引导客户的需求，使其更加符合我们的预期。

客户的需求，总体上来说包括如下几类：

事实上，需求引导的方向就是从上述这么多类需求引导到合适的，匹配我们解决方案且能阻挡竞争对手上面来。

在引导客户需求方面，有三个工具可以搭配使用：痛苦链、九格愿景构想以及SPIN提问法。

痛苦链是一个内部工具，通过梳理客户组织内部痛苦的流动方向，让我们了解到痛苦在客户组织内部是如何传播的，由此梳理出需求的合理方向，并据此与不同层级的客户做针对性的沟通。

九格愿景构想是通过三大交流目标（诊断原因、扩大痛苦、提供解决方案）以及三类问题（开放型问题、封闭型问题、确定型问题）的组合，步步为营，将需求进行系统性引导与锁定，最终与客户达成一种需求的共识。

而SPIN提问法则是利用背景性问题（Situation Question）、难点问题（Problem Question）、暗示性问题（Implication Question）、解决性问题（Need Question）的交叉与配合，倒逼客户认识到需求的必要性和严重性，从而将一个可有可无的微不足道的小需求引导为一个与我们的解决方案相匹配的明确需求。

客户的业务以及市场表现

我们要充分的认识到一点，就是每个市场参与方在市场上都是有多重角色的。在某一个价值链条上，客户和供应商是甲方乙方的关系。但是客户也有自己的客户，客户面对客户自己的客户，那也同样会产生甲方乙方之间的关系，客户也需要面对自身的角色。所以，我们前面几节主要是从可客户内部这一视角来看客户，本节需要从客户在市场上的角色的视角来分析客户。

我们通常从如下几个方面来关注客户的业务：

一、客户的公司是干什么的？

每个公司的市场销售团队都会有相关的销售话术，两三分钟内向外人介绍自己公司是干嘛的，为社会，为行业提供什么价值。

同样，我们需要像了解自己公司那样了解客户的公司，客户的公司是干嘛的，为社会，为行业提供什么样的价值，同时需要了解客户公司的客户是谁。

二、客户公司的经营表现如何？

如果客户的组织是个企业，那么就得从如下一些经营指标中判断一下其经营情况：

（1）年度销售额

（2）历年增长情况

（3）如果是上市企业，需要了解其在股票市场的表现及波动情况

（4）行业排名情况

（5）员工数量

等等，如上是一个参考，我们大概要了解其基本的市场表现。

如果客户的组织是个事业单位，那么就得从如下一些经营指标中了解其行业表现：

（1）总体规模

（2）目标完成情况

（3）工作中的亮点和不足

（4）上级指导部门的相关指示在该组织的落实情况。

等等，不一而足。

以上罗列的是一个大的框架，各个公司可以根据管理的颗粒度以及信息获取的难易程度做适当的增减或调整。主要是通过这些信息探寻客户的潜在需求，为后续的深入沟通打下基础。

三、客户公司关注什么？

每个人或者组织都有自己关注的内容，客户也不例外。客户的组织，以及客户组织里面关键客户，他们关注什么，对哪些东西感兴趣，我们需要针对性的进行收集，并将其融合到宣传话术以及相关宣传材料里面，确保我们的产品和解决方案能够进入客户的决策视野，并给客户留下一个可以用于下一次深入沟通的印象基础。

四、客户公司面临的Top3 挑战是什么？

Top3挑战，或者说，Top3 问题，是客户的主要痛点，也是我们需要通过多种途径去获取、交叉验证并确认的一个重要因素。

客户与我们一样，只有面对困难、面对挑战的时候，才会有改变的动力，才会对能够改善乃至消弭其困难的解决方案感兴趣。

事实上，了解了客户的痛点，我们才能对症下药，用匹配其痛点的话术或者解决方案来帮助客户解决问题。

客户也是由人构成的组织，作为市场的有效参与者，不管是作为乙方的企业，还是作为甲方的客户，有些普遍性的痛点通常来说是广泛存在的，罗列如下：

1.外部痛点：市场表现不及预期，销售增长未及预期，市场占有率不足，遇到了竞争对手的挑战，上级指导部门的支持力度不够，找不到新的业务增长点，市场出现萎缩，……

2.内部痛点：组织运营效率低，内部官僚主义严重，运营成本居高不下，内部信息流通不畅，现金流吃紧，员工缺乏斗志，……

以上，是公司普遍会遇到的一些通用问题，当然每个公司还会有一些通用问题之外的具体的，严重的，个性化的问题，我们需要诊断清楚具体痛点在哪里，并针对性的设计产品、解决方案以及营销话术。

五、输出件

针对客户的业务分析完毕后，需要形成一个面向XX客户群的业务档案，如下表所示。

该客户群档案涵盖了客户的基本业务背景和业务痛点，一方面方便任何接手该客户群的同事，无论普通同事还是公司领导，快速了解客户群的背景情况，另一方面也能够沉淀为公司的数据资产，实现对于客户群的持续运营。

如下图所示，这是针对一个叫做缅甸电信运营商MPT的客户群档案。

表2 MPT公司的业务档案

如何管理客户

当我们的业务越做越大的时候，我们需要对接的客户也越来越多，有老客户，有新客户，有待开发的客户。老客户里面又有战略大客户和中小客户，战略大客户里面又有不同层级的不同客户个人等等，而我们直接对接的前端市场销售人可能就几个人。

在公司业务量小的时候，所有客户都能照顾的过来，而当业务做大，客户变多的时候，如果没有对客户信息进行合理的管理，那可能就会顾此失彼，厚此薄彼，长此以往，一方面我们跟客户的关系会淡化，链接会松散，另一方面也会让原本跟我们关系不错的客户投向竞争对手的怀抱。

结合笔者的工作经验，我们需要有几张表来对客户的信息来进行管理。针对于中小公司，或者客户群不那么多的公司，用Excel表就可简单管理。

一、客户触达一览表

客户触达一览表通常来说是一个描述一个客户群的相关客户的触达情况，每个客户下面的触达有几种属性：

未触达。我们没有跟客户有过直接触达，也没有直接的联系方式。
待触达。我们计划跟该客户触达，但是还没有正式触达过。
一阶触达。我们接触过客户，给客户递过名片，加过客户的手机号或者微信，但是没有单独把客户约出来过。
二阶触达。在一阶触达的基础上，把客户从办公室约出来过，喝茶或者吃饭。
三阶触达。在二阶触达的基础上，有需要随时可以约出来。

通过客户触达一览表，我们可以清晰的看到在这个客户群里面，我们的总体触达覆盖情况，为业务的拓展和目标的制定设定必要的参考依据。

二、客户交流一览表

客户交流一览表是以客户群为单位，考察相关的市场营销动作在该客户群的执行情况。关于市场营销动作后面的章节会详细介绍，本处仅罗列几个比较重要的市场营销动作关键控制点KCP（Key Control Point），整体上来看看，我们在该客户群的市场推销动作做得怎么样，做得实不实。

针对任何一个2B型项目，项目推进中如下几个点通常来说是必不可少的：

1. 递材料。我们的产品白皮书、宣传彩页、公众号、短视频等介绍“我们是谁，我们是干嘛的，我们能给客户和市场带来什么价值”的宣传材料，是否明确给客户递过。说白了，这个KCP是让客户知道我们的存在。

2. 问需要。我们的一线业务人员有没有通过直接或者间接的方式，问到客户有没有采购的需要，有没有资金，有多少资金，准备怎么采购。说白了，这个KCP是要了解客户有没有需求，没有需求的客户就要暂时过滤，把资源投放到有需求的客户上。

3. 做汇报。在客户有需要的基础上，我们有没有组织过面向客户的正式方案汇报，并借由正式方案汇报见到更高决策人。说白了，这个KCP是为了做价值呈现，打动客户。如果没有这个汇报的过程，很大可能见不到关键决策人，之前的动作可能都是在原地转圈圈。

4. 打报告。前文我们描述过，任何一个组织，都是有其内部运作和决策流程的，一件事情要做还是不做，都是要在内部的决策委员会的会上决策讨论，并通过的。所以项目有没有在客户组织内部向上打报告，将很大程度上决定这个事情能不能干，什么时候干，谁来干等实操细节。

5. 招投标。正常情况下，2B类销售是要走招投标或者项目比选的，最次也是要有一个采购的确认点，哪怕是老板的一个微信回复对于采购行为的确认。

大多数2B类的项目离不开如上5个关键控制点，有些比较复杂、体量比较大的项目可能还会经历两边高层的战略互访、可行性论证、多轮PK、样板点考察、方案预投入等其他环节，各个公司可以根据自己的业务实际情况删繁去简，形成适合自己的客户交流一览表。

表4 项目交流一览表

三、客户关联一览表

前文说过，客户也是有着多重角色的，客户是我们的客户，也是竞争对手的客户，客户也有自己的客户，这就导致了客户在做决策的时候，除了原始的需求本身，还受到诸多因素的影响，而我们在给客户介绍产品、拓展业务的时候，也需要充分考虑到这种可能性。

我们提出客户关联的概念，就是要从客户组织这个视角，了解到客户的周边生态与客户关联业务，从而在业务拓展的时候做到进退有度，张弛有道，让客户出彩，不让客户为难。

客户关联一般可以从如下几个方面来入手：

1. 客户的客户。我们要了解客户的客户，尤其是客户最看重的客户是谁，了解到客户的客户的需求。有的时候在客户这边遇到推进阻力的时候，能够通过客户的客户实现柳暗花明又一村。

2. 客户的合作伙伴。有的客户为了避嫌，或者业务的流转方便，会将一些业务或者服务委托给一些长期合作的合作伙伴来运作，找到这样的合作伙伴，对于撬开客户的大门是非常有必要的。

3. 客户的影响者。客户会有自己的顾问圈子的，而客户对于供应商以及采购的的评价会来源于对客户有影响力的顾问圈子的。供应商对自己实力天花乱坠的描述，抵不过顾问圈子的一句话。需要找到这样的人。

4. 客户的现网应用。客户购买的产品，除非是完全100%全新的产品，否则都需要跟已经在用的老产品做适配和兼容，所以我们需要了解客户的现网应用，提前做好相关的兼容性和匹配性的准备，降低客户的决策风险。

以上这些，可以通过一张表格的方式进行罗列，如下图所示。不同的公司、不同的行业，可以按需增加相关的关联字段。公司的高层、销售团队以及产研团队在面对该客户群的时候，通过这张表，就可以了解到客户的周边关联情况，从而输出更加适合客户的产品和解决方案。

四、客户档案一览表

针对重点客户，我们需要建立一个客户档案，客户档案需要包括但不限于如下内容：

表6 客户档案一览表

以上只是初步罗列的一些，各个销售人员可以根据实际需要进行增加，了解的信息维度越多，越能全面了解客户。

实际上，每个优秀的销售人员都有一本客户档案一览表，有的可能记在纸上，有的可能记在Excel里面，有的可能记在脑子里。这个客户档案一览表让销售人员跟客户交流的时候有的放矢，收放自如，总是能够快速洞察到客户的需求。

每个稳健的公司也都应该有一本客户档案一览表，确保因为销售离职、换岗或者其他原因调整之后，新的业务人员能够无缝对接上。

但是公司的这个需求跟销售往往是矛盾的，销售人员吃饭的家伙就是核心的客户关系资源，怎么能轻易拱手让出呢？

当年我在缅甸做客户群管理的时候，花了两年半的时间把圈子里核心客户上上下下都跑通了，甚至还自学了缅甸语，每个客户都有不少于两三页纸的详细档案信息，甚至包括客户的特殊爱好，婚外恋情（当地风俗允许），身体健康状况等等都了如指掌。2012年下半年，华为公司推行CRM，要求所有客户线人员把客户基础信息录入到CRM系统里面。一开始大家以为公司要把所有人的客户关系全部导入到系统里面，销售同事们顿时都缺乏安全感，导致了包括区域销售副总裁在内的销售同仁们的共同抵制，后来任总出面，在一些代表处座谈的时候讲了CRM体系化管理的重要性，并表示CRM系统录入的只是基础信息，每个销售可以按需管理自己在CRM系统之外的客户其他维度的档案信息，于是得以推行。

在实际操作中，我们其实建议相关公司可以参考华为在客户关系管理方面的做法，抓大放小，聚焦客户群的轻量化数字化管理，为业务的持久和稳定对接打下基础。

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