很多老板一说起销售管理，就一个事：月底看业绩。

 完不成？能力问题！ 完成了？再加20%！

结果呢？ 销售团队越来越累，离职率越来越高； 新人来了三个月还开不了单； 同一个客户丢了三次，复盘会上还在说“下次努力”……

其实，销售管理最应该做的不是盯业绩，而是建团队。 管得好的公司，不是靠几个销冠撑场面，而是整个团队能稳定输出、持续打胜仗。

今天我不讲大道理，就用16个字，把ToB销售管理这件事一次性说透：

这16个字，不是口号，而是一个闭环。 少任何一个，销售管理都会跑偏。 

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一、定目标狠——不压指标，而是对齐战略

目标不清，后面全白搭。

ToB销售周期长、客户决策复杂，目标必须有根有据：

真正清晰的目标，是团队上下共识的结果—— 销售参与制定，知道目标怎么来的，才愿意拼。

举个例子： 某工业设备公司，把销售目标拆成三块：

• 60%来自老客户增购（历史数据支撑）

• 30%来自重点行业新客户（市场调研+销售反馈）

• 10%来自新产品试点（风险可控）

这样一分，销售就知道： “哦，我得主要目标先把老客户维护好，再聚焦两个行业新客户攻坚。”

关键不是数字多高，而是路径是否可信。

补充一句，目标还得能动态校准。 比如季度中发现某行业政策突变，就得及时调整，而不是死扛。 

这时候，一套能联动市场、销售、财务的CRM系统，比Excel表格靠谱得多。

二、追过程细——看得见得跟进，才是业绩的根

很多公司只看签了多少单，但从不问怎么签的。

结果就是业绩好，不知道为什么好；业绩差，也不知道哪里坏了。

ToB销售不是短跑，是接力赛。 

从线索到回款，中间至少6个关键节点： 客户接触 → 需求确认 → 方案演示 → 报价谈判 → 决策审批 → 签约交付

只有把销售整个环节拆分得足够细，才可以最及时和准确地进行把控。

换句话说，销售团队管理者必须去把控每一环节的质量，只有过程对了，结果才会好。

一开始没经验，你可以先盯住那些领先指标（Leading Indicators），例如：

这些指标盯好了，能决定你们团队未来3-6个月的业绩上涨还是跌。

当团队人员有懒惰，执行力出现问题，你就需要想办法通过你的管控手段，去帮助每一个不同能力的人，按照自己制定的目标，严格执行。

但手工填跟进记录，销售肯定抵触。 

但如果CRM系统能自动抓取邮件、会议记录、客户互动，还能提醒该推进下一步了，销售反而觉得是帮手。

简道云的CRM系统就专门针对移动端进行了优化，

销售在出差高铁上，顺手就能把跟进记录填了，还能自动同步到团队共享的客户档案里，不用等回公司再补。

三、人才可育——别把销售当消耗品

我见过太多公司，销售管理就一句话：“招人，给名单，等结果。” 这样做的后果是：

健康的销售组织，必须能批量复制战斗力。

怎么做？

销售管理的终极目标，是让团队不依赖英雄。 

哪怕销冠走了，他的方法、客户、打法，也能沉淀下来，被别人继承。

四、复盘可改——杜绝同一个坑，年年踩

很多公司的复盘会，就是念PPT： “Q3没完成，因为市场不好、客户预算推迟、竞品降价……” 然后呢？没了。下个季度继续犯同样的错。

真正的复盘，是找真因、定动作、验效果。

举个例子： 某SaaS公司发现“大客户成交率连续两季度下降30%”。 正确复盘：

复盘的价值，不在于总结过去，而在于改变未来。

很多员工会受困于自己个性中的盲点，但只要有经验的人稍微点拨一下。

悟性高的人，就会产生飞跃性的改变。

作为一个管理者，你要去给你的销售照镜子，帮助他认识到自己在有效沟通的环节中，错在哪里，哪里不足？哪里不够。去到现场进行情景式管理，高效解决问题。

最后，如果复盘完没有记录，那不如不复盘。 

每次复盘都要在CRM里沉淀一条项目经验，一年下来，团队就能脱胎换骨。

结语

最后强调一点： 这16个字，必须连起来用。

ToB销售拼的从来不是个人英雄主义，而是组织能力。

谁能把这16个字跑成一个正循环，谁就能在长周期竞争中稳赢—— 不靠运气，不靠奇迹，靠的是每天扎实的管理动作。