A公司是一家安防企业，这个项目前2个月我做BA Leader，后4，5个月受公司高层之邀，1个人独立规划和设计。我在客户现场，历时7个来月月，先后设计规划了整体销售策略和模式、销售过程管理，大客户管理、售前支撑体系和五位一体的交付中心。也就是CRM3.0销售数字化三条明线都涉及了，是我花费精力最大、时间最长的项目之一。

    下面我从以下几个方面介绍该项目：公司介绍、项目目标、项目调研、现状诊断、痛点分析和当时建议、基于业务价值的重点方向建议、销售过程管理规划和设计、大客户管理和设计、销售支撑体系的优化、五位一体交付中心设计等。

    在介绍中我会用CRM3.0销售数字化五维三阶段做对比和复盘。因为该文章1万3千字左右，我分成上下2篇。这是下篇，上篇见《案例复盘04 - 安防行业销售数字化（上）》。

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（七）大客户管理和设计

    这属于CRM3.0大客户管理（ESP+）范畴。当时我客户设计了：

1.重点行业的销售组织架构设计

图2 重点行业销售组织构建

    如上图所示，根据A公司的具体情况，我为该公司重点行业设计了矩阵式销售组织架构，定义了以下业务规则：

1. 行业大区总监向行业总监行政汇报。

   
   

2. 办事处行政汇报关系不变。

   
   

3. 每个行业大区总监负责几个省行业的销售和支持任务，每个办事处负责该行业的销售（省级销售和地区销售）向其进行行业业务汇报。

   
   

4. 行业大区总监原则上不直接负责客户，而是为办事处销售提供知识输入，咨询交付中心资源协调，以及在商机不同阶段进行支持（例如立项阶段）

   
   

5. 五位一体交付中心也将考核该行业的业绩。

   
   

6. 五位一体交付中心负责人主要负责构建行业售前、测试、交付等流程管理体系、知识管理体系、高竞争力的行业方案；行业总监主要完成行业销售总体布局；双方共同决定行业方案研发计划。

   
   

   
   

复盘：因为省、市都有大项目，所以这样设计矩阵式销售组织，把大客户放在办事处主管，没有问题。但后来的行业总监其实只负责行业的一个方案，比如智慧城市、智能交通或移动警务，其实是方案销售，而不是大客户销售。所以把行业总监移到五位一体交付中心，做方案销售可能会资源协调效率更高。

2.客户分级和大客户负责关系设计

    我当时设计了大客户的分级，以及和大客户负责团队的关系。规则如下：

1)按客户贡献度和客户潜力九宫格把客户分成ABCD四类，A类是战略客户，B类是重点客户。

2)客户贡献度：客户过去一年时间内，与我公司销售额（合同额）。

3)客户潜在价值：未来两年会带来潜在生意规模。

4)本期大客户管理只针对重点客户（A、B类客户）。

5)每个行业大区总监1个省内需要管理1个战略客户，2-4个重要客户（试点期内可增加到5-10个）。

6)在无法满足条件下，允许试点行业大区总监手动调级到A,B,战略类，但需行业总监批准。

复盘：大客户分类和我现在CRM3.0分法类似。办事处从游击战转换成阵地战的最重要转变得靠大客户销售的分地，也就是named客户管理。但当时我漏掉了最重要的部分，就是考核。也就是大客户经理负责2部分客户，一部分是named，一部分是市场上随机碰到的，考核一部分是整体销售业绩，一部分是在销售业绩中named客户销售业绩的提升。只有这样，大客户销售才能提前投入资源和精力培育和运营named客户，也就是从猎人模式转换成农夫模式。我当时忽略了考核，所以阵地战这种模式就很难落地。

3.大客户管理（ESP）框架设计

图3 传统大客户管理框架（ESP）

    如上图所示，当时按照传统ESP框架给客户了大客户管理框架。

1.分客户（分类+分配）：确定所有客户归属。把重要客户根据贡献度和潜在价值在九宫图上定义（至少列出高贡献度、高潜在价值客户）。

2.定策略和目标：根据分解下来的销售数字，九宫图上的客户名单和客户生命周期阶段，定义客户策略和在重点客户销售目标模版上定全年目标。

3.做规划：对每一个重点客户，根据客户规划模板（终极目标，短期目标，行动，资源，测试）做客户规划。

4.状态评估：对每一个重点客户，通过客户状态评估问卷，复查客户状态，分析当前业务。

5.行动计划：针对每一个客户状态评估问卷的结果，根据行动计划模板，制定行动。

6.贯彻执行：通过销售管理来执行销售过程。

7.客户评估：对每一个客户的贡献度和潜在价值重新评估（支持手动）。

8.员工考核：对比去年年初制定的目标和实际达成结果，对员工进行考核。

复盘：大客户管理除了客户覆盖模式和目标客户定位外，必须解决动作、预算和量化考核三个要素。就是首先得解决在没有商机的前提下，公司投入多少，运营的标准动作是什么；此外大客户运营业绩产出的时间有可能在1年后，那如何量化和考核大客户运营的效果。这3个要素不解决，大客户管理只是一个形式，落不了地。所以后来我后来推出了CRM3.0大客户管理（ESP+），运营效果的考核通过客户商业关系的量化和商机的孵化捕捉来衡量，通过大客户标准化运营模式（PBEAER）来完成预算和运营行为。

整体复盘：在大客户管理设计中，我给自己评分不及格。一个没有构建客户分配后的考核制度，也没有设计大客户管理预算、规定动作、量化考核指标设计等，致使大客户管理根本无法落地，也无法提升中长期销售业绩。大客户如何运营以及如何提升中长期销售业绩见《CRM3.0大客户标准化运营模型（PBEAER）》和《数字化赋能中长期销售业绩持续稳定提升 – MYDR》。

（八）销售支撑体系的优化（MCI）

图4 客户原本三级销售支撑体系

    如上图所示，当时客户的销售过程是三级支撑体系，介绍如下：

1. 前期由办事处售前引导。

2. 根据需要进行售前测试。

3. 项目中标后，开通经理接管项目实施。

4. 如办事处售前解决不了，联系产品线售前。

5. 监控线解决不了，联系方案研发。

   
   

   
   

    我当时的分析如下：针对成熟的，客户化很少的项目三级支持体系保证了响应速度，支持成本，是非常有效的。前提是大部分问题一线解决（例如95%），小部分二线解决（例如4%），极少三线解决（例如1%）。针对新的，需要大量客户化，研发配合的项目，三级支持体系延缓了响应速度，降低了响应质量，多层次信息传递，造成了大量信息误解和衰减，并且责权不清。问题分析如下：

1. 平安城市等新的复杂方案办事处无能力引导，浪费了支持其他项目的时间，错失了赢单机会。

2. 平安城市测试占监控测试50%，占用了公司主要测试资源，影响了其他类型项目推进。

3. 平安城市项目开通占监控开通50%，由于对新复杂方案不了解，往往时间会达半年以上，容易遗忘已有技能，客户不满意，员工容易流失，队伍膨胀厉害。

4. 平安城市售前支持占监控50%，如需二次开发或复杂方案，监控产品线技术支持部也只能成为研发和项目之间的桥梁。

5. 公安解决方案部在前期跟客户没有接触，客户互动少，没有客户维护意识，无法深刻了解客户需求，被动开发，经过多层传递，响应速度和准确性都大打折扣。

   
   

图5 优化后一站式销售支撑体系

    如上图所示，我优化了销售支撑体系，针对公安行业AB类项目，由原来的三级支撑体系，变为交付中心一票到底的一站式服务支撑体系。

1. AB类项目立项后，如需交付中心负责售前技术部分，可通过行业大区总监申请资源。

2. AB类项目如项目简单，关系过硬，允许办事处独立完成售前。

3. AB类项目如有交付工作，售前投标技术方案审核、工作量评估和工作范围制定须有交付中心项目经理参与完成。

4. AB类项目交付将由交付中心项目经理主导。

5. AB类项目售前和交付阶段，由交付中心协调其他部门资源。

6. AB类项目售前、售中、售后，办事处售前顾问和售后技术支持将在交付中心相关人员主导下工作。

7. AB类项目售前、交付、售后阶段，你都可以通过电话获得交付中心远程支持。

8. CDE类项目办事处首先自己尽力解决。

9. CDE类项目如实在无法解决，需要通过行业大区总监协调需交付中心资源协助。

10. CDE类项目售前、交付、售后阶段，你都可以通过电话获得交付中心远程支持。

图6 优化后销售团队协同

    此外，如上所所示，我还优化了针对AB类项目，各个团队如何协同。谁参与，谁主导，谁审批。

复盘：销售支撑体系优化中，上面功能实现了匹配（Match）和协同（Coordinate），也就是分层的支撑管理、销售过程的协同。实现了最好的资源流向最好的项目，从而投入产出最高，这也是客户最高层的期望之一。这些做法也是当时在安防行业首创，我给他打80分。

（九）五位一体交付中心设计

    这个项目中，我给客户设计了五位一体的交付中心。就是销售支撑管理（MCI）中的整合。整合公司资源，使售前费用投入产出更高，以及使大项目交付成功率更高，成本更低。我引用记者访谈该企业最高层的文章，介绍五位一体的交付中心。该访谈叫《缔造交付中心模式  — XX极致服务“弄潮”行业化时代》

    专业的安防市场用户单位需要最实在的服务就是集成与整合，它不仅提供产品的销售，还提供相关的技术服务、维修保养服务、使用培训服务等。目的是扩大销售和从服务上增值，从客户的角度上看，其服务结果已经造成其他竞争者不可能与之抗衡的感觉。在XX解决方案中，“交付中心”这个服务模式引来了业内人士的关注。据介绍，从去年开始，他们总结之前在行业市场的服务经验，创新提出了“五位一体”的交付中心服务模式，由交付中心负责项目的售前、交付、售后、测试和研发，并通过一系列重组、流程再造、管理制度和考核指标重设，使其发挥最佳效用。这种创新的服务模式具备以下6大特点：

• 一站式服务：即从商机跟踪到打标，到项目交付，到售后服务都由一组人马完成，彻底改变了安防领域售前对客户夸大承诺、交付团队无法实现功能、研发团队不配合、售后无人管的行业通病；

• 项目经理制：彻底改变业内惯用的双项目经理制，一个项目完全由一个全职的项目经理负责，赋予项目经理更大的权限，极大地调动了项目经理主观能动性；

• 项目范围控制：通过一系列关键点和流程，大大缓解了在项目交付过程中，由于前期交流的不充分，而引起的客户修改和增加功能，致使交付成本不堪重负的情况；

• 项目成本控制：通过一系列管理流程，确保每一个项目都是盈利的，尤其是在项目交付过程中的人天费用和报销费用的管理；

• 全员销售，以服促销：通过一系列管理流程和考核办法，使项目经理也成为销售线索来源的一个重要渠道；

• 可视化管理：通过4大领域9大指标，使交付中心的运营状态和运营效率一目了然。

  
  

  
  

     “在平安城市、智能交通、移动警务等重点行业领域设立单独的交付中心，好处是非常明显的：首先可以针对不同行业积累经验，保证每个细分行业里所有的问题在这里都能得到解决；其次它让团队成长非常快，团队每一个成员都能逐渐成长为这个行业的专家，不管在售前、售中、售后，客户遇到什么问题都能高效解决。”XX向记者详细介绍了交互中心的创新运作模式，“服务与研发是XX的核心竞争力。交付中心更多是站在客户的角度去思考，我们优化了内部的沟通渠道，真正实现了以客户为中心的创新服务模式。这是我们多年来在做客户全方位服务时总结出来的经验。提升客户端到端的服务体验，是交付中心的核心价值。”

复盘：我设计的五位一体的交付中心是通过资源的整合提升赢大单和交付大单的能力，属于CRM3.0中销售支撑管理（MCI）范畴。五位一体交付中心是安防行业首创，得到了客户高层的高度认可。在销服一体化设计上还有些不足，我给当时的设计打80分。

（十）该项目CRM3.0功能映射

图7 项目CRM3.0销售数字化功能映射

    如上图所示，我把该项目功能和CRM3.0销售数字化五维功能做了映射。根据CRM3.0框架，我把功能实现情况分成四类：1.已实现功能（蓝色边框），2. 已做但不成功（黄色边框），3. 已做比较成功（绿色边框），4. 没实现（红色边框）。

1. CRM3.0阶段一功能。汇报、管理、可视、打通功能，基本都已实现。功能包括客户360、联系人360、线索管理、商机管理、产品管理、价格管理、合同管理、订单管理、活动管理、商机运营、目标和预测管理、商机类型管理、商机阶段管理等。

2. CRM3.0阶段二赢单五步法八要素。用了如问卷、关系版图、战略战术等，但不完整和缺核心落地要件，基本没有实现。

3. CRM3.0阶段二大客户管理（ESP+）。用了传统的ESP方法，缺乏如何运营、如何量化考核等，无法落地，业务作用不大。

4. CRM3.0阶段二销售支撑管理（MCI）。做了服务分层的支撑体系、售前成本的可视、团队的协同、五位一体的交付中心等，效果不错。

5. CRM3.0阶段二业务价值评估体系。没做。当时缺乏把CRM销售业务价值可视化、量化和货币化的方法。

6. CRM3.0阶段三企业人脉资源管理（ECM）。没实现。

7. CRM3.0阶段三项目行为管理（PBM）。没实现。

   
   

（十一）项目整体复盘和提升建议

    这个项目客户主要想实现：

1. 公司整体销售策略和模式的定位：也就是直销、准直销还是渠道，项目型还是通用产品型。

2. 销售管理中的汇报、管理、可视和打通。

3. 短期和中长期销售业绩的提升。

4. 大客户管理模式的改变，从游击队转向阵地战。

5. 销售投入产出的提升，也就是最好的资源流向最好的项目，效率更高、成本更低、产出更大。

    下面是我对当时项目实现这五个目标的评估和现在的提升建议：

1. 公司整体销售策略和模式的定位。因为客户本身的专长就是在项目型行业解决方案，收入也主要来自这块，本身产品价格和通用性并不适合于渠道销售。此外，竞争对手比其大很多，在渠道上也占据了绝对优势，所以我建议聚焦在方案型解决方案上，做深做透，以直销和准直销为主，不断扩展行业。我现在再回顾，这个方向应该是正确的。

2. 销售管理中的汇报、管理、可视和打通。这些功能在基本都实现了，我给60分。

3. 短期和中长期销售业绩的提升。短期业绩的提升取决于打单技巧的提升。当时在打单中没设计这块，如赢单五步法和八要素。中长期业绩的提升取决于客户的有效运营。当时也没有设计客户运营的方法，如预算费用、动作、服务产品、运营量化指标等。所以当时的项目对短期、中长期销售业绩提升帮助不大。我给的分数是不及格。

4. 大客户管理模式的改变，从游击队转向阵地战。我当时设计了矩阵的销售组织架构，但没有设计销售分客户后的考核机制，所以阵地战无法落地。我给的分数是不及格。

   
   

5. 销售投入产出的提升。这块我设计了售前资源分层的调度机制、售前成本的可视机制、团队的协同机制、五位一体的交付中心等。这些都属于在安防行业首创，也收到了不错的效果和客户肯定，我给这块打80分。