A公司是一家安防企业，这个项目前2个月我做BA Leader，后4，5个月受公司高层之邀，1个人独立规划和设计。我在客户现场，历时7个来月，先后设计规划了整体销售策略和模式、销售过程管理，大客户管理、售前支撑体系和五位一体的交付中心。也就是CRM3.0销售数字化三条明线都涉及了，是我花费精力最大、时间最长的项目之一。

    下面我从以下几个方面介绍该项目：公司介绍、项目目标、项目调研、现状诊断、痛点分析和当时建议、基于业务价值的重点方向建议、销售过程管理规划和设计、大客户管理和设计、销售支撑体系的优化、五位一体交付中心设计等。

    在介绍中我会用CRM3.0销售数字化五维三阶段做对比和复盘。因为该文章1万3千字左右，我分成上下2篇。这是上篇。

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（一）A公司介绍

• 是一家视频会议和视频监控厂商，集研发、制造、销售、服务于一体，目前有员工2000人。

• 在全国设有27个办事处。

• 目前的主要销售额来自于行业客户，销售模式以准直销方式为主。

• 重点行业市场：主要销售收入来源（占比70%左右）。指公、检、法、司、军等13个行业客户的视频会议产品和视频监控产品销售，采用准直销模式覆盖到客户的选型过程，成交由集成商完成，厂商控制力度较大；在各行业总监的指导下，各办事处由主要领导+行业客户经理承担落地销售工作。

• 通用行业市场：销售收入来源中占比较小，12%左右。指除13个重点行业客户之外的所有政府客户（含央企）的视频会议产品销售，同样采用准直销模式覆盖到用户的选型过程，成交由集成商完成，厂商控制力度一般；主要由各办事处的主要领导+通用行业客户经理来承担落地销售工作；

• 通用分销市场：销售收入来源中占18%左右。指除13个重点行业客户之外的所有客户的视频监控产品销售，采用代理制模式，主要由各办事处的渠道销售经理（渠道经理、分销经理）来承担落地销售工作。

  
  

  
  

复盘：这是2B大客户项目型的生意。目前涉足的行业深度够深，但广度不够。大客户覆盖和管理体系和机制不完善，致使缺乏行业扩展的能力。

（二）项目目标

• 建立统一的销售线索管理机制。

• 建立规范的销售过程管理方法。

• 建立复杂销售体系管理和销售流程自动化。

• 建立特有规格讨论、报价及样品的管理流程。

• 提供商机实施情况及报告，建立统一的销售方法指导及评估。

• 考虑CRM与K3的集成，提高信息完整度。

• 实现CRM与PLM的信息集成，提高市场/客户对产品信息的及时反馈。

• 实现销售预测，为供应链决策提供辅助支持。

• 移动CRM功能。

• 全面的客户信息/渠道信息的集中管理。

  
  

  
  

复盘：上面需求实现是销售型CRM基础功能：汇报、管理、可视和打通。但销售型CRM最大的问题是：销售人员使用一段时间后，发现除了增加工作量外，对销售业绩提升没有帮助，随之而来的就是数据失真和录入延时，再往后就是渐渐地没人使用CRM系统了。

（三）项目调研

    该项目访谈了相关部门百位左右的关键用户，包括董事长、总经理、营销中心、办事处、市场部、IT部、产品线、供应链、财务部、工程部、标书制作部等。

复盘：现在CRM项目甲方很少能安排如此全面和大规模的调研了。这就要求咨询方必须有自己成熟的方法论，根据方法论能解决的问题去安排关键部门和关键人去调研，而不要采取普查的形式。少则得，多则惑，聚焦才能提升效率和产出更高。比如CRM3.0聚焦在销售业绩和商业关系的提升，所以会聚焦在这点来安排部门和人员调研。

    因为有近百个调研记录，10万来字，我只把董事长和总经理的调研记录汇总一下，抽出其中几条重要的做分析。

1. 董事长和总经理调研

1）公司中长期目标

• XX年销售额达到XX个亿。

  
  

  
  

2）对公司有什么不满意的？

• 研发费用和销售费用太高。

  
  

  
  

3）为什么CRM系统？

• 从公司的长远发展来看，改革是必然的。

• 变革是有心理准备的。

  
  

  
  

4）您对你们管理层具体的工作有什么看法？

• 目前的管理层的思维与工作习惯比较难改变。领导们身先士卒，等不及或不放心就自己干了。所以会导致的问题：一压制下层发展，二让下层产生依赖性。

  
  

  
  

5）对办事处看法

• 办事处像游击队，办事处主任强一点就能多拿下几个地方，弱一点就勉强维持，局限于办事处主任的能力。

  
  

  
  

6）对一线销售的看法。

• 我们的销售人员沟通能力很强，很善于建立人脉，所有很大部分依赖于人脉，而不是企业价值。

  
  

  
  

7）对客户服务能力的欠缺

• 对客户基本的需求是了解的，但是如何进行规划，可持续发展，没有感觉。

• 需要有咨询能力，作为行业专家，能帮客户做好规划。目前还不完全具备这种能力。

  
  

  
  

8）希望项目达到的回报。

• 办事处的整体办事能力，不仅是打单能力，而是由游击战到根据地的转变。

• 建立大客户管理体系。

  
  

  
  

9）期望CRM给公司带来的变化?

• 信息流。希望管理层积极参加管理，让公司相关信息快速流通，领导层执行效率提高，公司整体沟通效率提高（特别是跨部门、多人员的工作）。

• 引进业内先进的管理理念，用管理方法上提高领导效率。

  
  

  
  

复盘：

• 从1）和2）可以看出最高层对CRM的期望就是要体现在销售业绩提升，费效比提升上。

• 从3）可以看出真正的CRM项目基于最高层本身变革的意愿，并付诸于行动。如最高层不参与，就是一个IT实施项目。

• 从4）、5）、6）可以看出我们需要以执行提升商业关系为中心的销售活动，也就是提升客户对我司方案认可度、价格接受度、关系紧密度，而不是仅仅提升销售的私人关系。另外需要有方法提升一线销售的赢单技巧，从而摆脱对办事处主任的过分依赖。

• 从7）可以看出，必须集中资源，建立专家团队，就是后来五位一体的交付中心。

• 从8）可以看出我们必须构建大客户管理体制，要想从游击战转成阵地战，就是首先得有阵地，也就是named客户管理方法。

• 从9）可以看出就是要实现CRM3.0第一阶段的功能汇报、管理、可视、打通的功能 。

  
  

复盘：其实这个项目就是要实现：1.销售的汇报、管理、可视、打通，2.提升短期和中长期销售业绩，3.建立阵地战的大客户管理模式，4.提升资源的投入产出。虽然当时花了我半年多时间，也很用心，但当时能力和视野有限，所以只实现了1和4，我只能给自己打60分。

（四）现状诊断、痛点分析和当时建议

    当时我对该客户现状诊断发现三大类问题：1.行业管理问题、2.销售和项目管理上的问题、3.考核上的问题。下面是问题及我的当时给的建议：

问题1：行业管理上的问题：

1.行业划分过细又过粗：

描述：重点行业划分过细，通用行业划分过粗。过细使单个行业团队人力严重不足，相近行业资源无法共享。过粗使公司无法覆盖整体市场，无法准确迅速找出蓝海行业和设计解决方案，无法给非重点行业精英提供提升空间。

建议：采用国际上标准的板块和行业划分方法。分成5，6个行业板块：例如公共事业，能源、交通运输、电信、金融、消费品、商业，每个板块有子行业。当前8大重点行业划入公共行业板块。

2.行业团队名义大于实质

描述：

1. 行业总监没有相应的资源完成行业做深做大: 没有直接听其指挥的行业团队，没有归口公司所有的行业客户归其管理，没有归口公司所有的行业项目归其管理，没有根据行业贡献给行业总监足够的市场经费，无法有效调动售前、售后、产品、研发、实施团队。

   
   

2. 行业总监经常兼任其他职务，如办事处销售，无暇顾及行业管理。

   
   

3. 行业总监在行业规划、行业布局、行业方案、案例整理上没有硬性指标。没有有效机制去发现蓝海行业，并作培养和有效投入。

   
   

4. 营销中心的部门划分未来可以再优化，以提升效率：水平支持部门可以一定程度上整合优化，垂直行业部门可以强化，未来集成更多职能。

   
   

   
   

当时建议：

1. 销售人员采用矩阵式管理。既向办事处主任汇报，也向行业总监汇报。行业总监要强化行业团队中每个成员的管理。今后逐渐转向行业团队成员主要由行业总监负责。办事处主要负责维系客户，发现商机，打中小项目，渠道建设等。

2. 行业（大）项目，行业（大）客户归行业团队负责（业绩可和办事处每人100%)

3. 行业团队应有权力协调售前、售后、产品、研发、实施团队资源。

4. 提升行业板块总监、行业总监的地位和待遇。

5. 在公司内建立一套发现蓝海行业、方案及相关人才，积极扶持和人才晋升的机制。

   
   

   
   

复盘：上面发现的问题是准确的，这其实是大客户管理（ESP+）中客户的覆盖体系和目标客户定位的问题，解决的是中长期销售业绩成长的问题。但受当时个人视野的限制，没有能落地的方法，即如何发现目标客户、重点客户如何规划、如何运营、如何量化考核、如何提升中长期销售业绩。我后来提出大客户管理（ESP+）也是为了解决这些问题。

问题2：销售和项目管理上的问题：

1.地区销售业绩过渡依赖办事处主任个人能力，带队伍和新员工能力提升管理欠缺

描述：公司高管和办事处主任疲于打单和事务性管理（例如奖金分配），无暇带队伍、共享资源、知识传递。致使公司发展后继乏力，好的销售人才成为发展瓶颈。

当时建议：

1. 通过行业管理（矩阵式管理），弱化办事处主任对行业的销售人员、客户、定单管理，用以节省大量的时间。

2. 遵守1比7的最佳管理半径，限制办事处主任直接下属人数。

3. 通过本期CRM工具上线，固化办事处主任在项目生命周期中传道、授业、解惑的责任和花在项目上的时间。

4. 可以考虑建立Deal Hub部门，负责投标前的产品配置、价格计算、走流程、标书制作等环节。节省销售人员时间和提升信息精准性。

   
   

   
   

2.项目过程中，无法统一协调销售、售前、售后、实施、产品各个团队，形成合力。

描述：

1. 各个项目所能调用的资源和团队依赖于项目销售负责人本身对公司内部的了解和人脉，没有机制根据项目性质和优先级为其搭配最佳售前、售后、实施、产品团队。

   
   

2. 项目打单阶段和实施阶段脱节和责任不清，致使少数项目签约后无法实施和回款。

   
   

   
   

当时建议：

1. 通过本期CRM固化各个团队在各个阶段的基本动作。定业各个团队在不同时间点上的角色和标准动作。行业重点项目和行业重点客户项目由行业团队负责人牵头。

2. 建立行业方案和案例库（行业团队负责），公司内部充分实现知识共享，用我们最好的方案和最好的成功案例去赢得项目。

3. 营销中心实施团队在投标前参与项目方案审核（根据项目大小和性质确定项目审核方法和流程），确定项目EP(Engagement  Partner)角色。签约后当项目出现无法实施交付的情况，EP和营销中心实施负责人对此负责。

   
   

   
   

3. 方案审核点滞后。

描述：商务和技术方案的审核点不是在投标前，而是在投标后合同签订前。这样会给公司盈利和项目上线带来巨大风险，而且可能带来大量法律纠纷，以及前期浪费了大量人力物力。

当时建议：重新优化打标和合同流程，重新调整审核进入点。

4. 项目报价模式是产品型，而不是项目型

描述：在项目报价中主要考虑产品的价格，没有充分考虑销售、售前和实施团队的人工成本，没有把项目中人员的任职资质的不同等级作为收费依据，致使项目盈利很难衡量，附加值低。

当时建议：这是一个系统问题。需要调整项目报价模式，以及售前、销售和实施团队的任职资格和考核标准。可以在我们建立专家团队后逐步推进。

复盘：

• 这个项目我给的建议中规中矩，影射了：a）1.0阶段，销售的汇报，管理，可视和打通，b）２.０阶段销售支撑体系（MCI）。

• 但这个项目建议中缺少CRM3.0 销售过程管理（TAS+）核心部分：如何能提升赢单率（TAS+）和短期销售业绩。

  
  

  
  

问题3：考核上的问题：

    绩效工资、提成和KPI等过于突显重点行业特色，不利于公司规模的扩大和其他行业的扩展

描述：当前绩效工资、提成和KPI考核方法过渡突显8大重点行业的特色，和注重短期效益（人为性较大），缺乏长效性和通用性，从而导致标准可能会经常变动，以及有产生模糊地带，和没有有效机制激励新行业的扩展。

当时建议：

1. 可以考虑通过签约额，利润，项目回款进度，项目实施质量，项目合规性等所有行业项目都有的要素去定义绩效工资、提成和KPI。但我们可以对是新项目还是维护项目，是什么行业等纬度设置不同权重，通过调整权重来调整公司当前重点方向。

2. 未来可以考虑针对中高层建立长效激励机制，绩效工资和奖金主要来源与部门整体的业绩和股权激励计划，而不是来源于单个项目的奖励。

   
   

   
   

复盘：

• 绩效工资可以分成2部分，一部分基于当前销售业绩和回款，一部分基于客户商业关系运营量化和捕捉孵化商机数量及金额。CRM3.0暗线中商业关系管理（BRM）中客户关系图谱量化就是解决这个问题。

• 销售业绩、回款、客户商业关系量化、捕捉孵化商机数量及金额等这几个维度，可以针对不同行业设计不同权重，以便调整公司当前重点主攻方向。

  
  

  
  

    该项目当时我做了四个方面设计和规划：1.基于业务价值的重点方向建议，2.销售过程管理规划和设计，3.大客户管理设计和规划，4.五位一体的交付中心规划和运营辅导。

（五）基于业务价值的重点方向建议

    下面是当时我做的分析和建议：

1.关系是重要的，但它是：

• 不稳定的。

• 很难复制的。

• 数量有限的。

• 充满风险的。

• 高成本的。

  
  

  
  

    所以关系不可能是A公司核心竞争力。

2.竞争对手这样看A公司

• A公司是项目型公司。

• A公司在项目实施经验、交付团队、管理能力上有优势。

  
  

  
  

    所以超越对手的交付能力是A公司最重要的核心竞争力。

3.本期主要目标：

• 提升售前和交付的效率和质量。

• 建立科学的客户管理、销售和交付管理方法和建立售前售中效率和质量的可见机制。

• 加强基础性和公用性投入。

  
  

  
  

复盘：

• 当时我对私人关系和商业关系理解的不透彻。私人关系是危险的，但商业关系是必须建立和增强的。商业关系是指客户与我们公司的关系紧密度、方案认可度和价格接受度。这个一定是要重点运营的。就是针对客户关键人一定要以个人商业关系提升为中心管理，针对商机一定要以决策链商业关系量化提升为中心管理，针对客户一定要以关系图谱商业关系量化为中心管理，针对员工一定要以影响力为中心管理。

• 当时定义的项目目标太泛化，没有根据APPFI法中的RMB分析法，定义短期引爆可量化业务价值指标。没有销售业绩的提升，销售型CRM不能算是成功的CRM。

  
  

（六）销售过程管理规划和设计

    针对销售管理，我当时设计了销售阶段、商机类型、销售过程模型、以及所有四级流程。

1.销售阶段定义

    当时定义了8个销售阶段，分别如下：

1. 验证商机：从收集到销售线索开始，当验证确实是个商机后，开始着手协调内部资源时结束。

2. 商机立项：从开始协调内部资源开始，通过项目立项审核，到项目团队组成结束。

3. 需求分析：从项目立项审核通过，项目团队组成开始，到确定好价值主张，确定好竞争策略和行动方案结束。

4. 价值呈现：从竞争策略和行动计划方案完成后，争夺招标书制作的主导权，到客户开始着手起草招标文件结束。

5. 招标准备：从客户起草招标书开始到客户正式发标结束。

6. 组织投标：从客户正式发标开始，到投标结果产生结束。

7. 谈判签约：从宣布我们中标开始，到合同签订为止。

8. 合同履行：从合同签约开始到完成项目验收结束，回收最后一笔款项为止。

   
   

   
   

复盘：针对招标型项目，当时阶段定义还是标准的。但需求分析和价值呈现可以合并成一个阶段为价值呈现。因为打单过程中，需求分析和价值呈现经常是循环的，比如需求分析，进入价值呈现，制作好方案后，发现客户不满意，又再回到需求分析，所以可以合成一个。

2.商机分级

    商机分级的主要目的是：

• 资源投入和商机等级相匹配，也就是最好资源投向最好的项目，从而投入产出最大化。

• 针对大项目，提供最佳方法和步骤，提升赢单率。

• 针对小项目或合作伙伴主导的项目，简化打单流程，提升效率，降低成本。

  
  

  
  

    商机分级的主要依据是商机金额，但可以根据项目示范作用或重要性手动调级。商机分为ABCDE五类。

• A类和B类。A类200万以上，B类100-200万。我司主导的商机，金额在100万以上的，是大单，走大项目打单流程，即遵循全部的TAS的销售阶段和销售方法。不满足金额条件的，但意义重大的项目，支持手动升级。

• C类和D类。C类50-100万，D类50万以下。我司主导的商机，金额在100万以下的，是小单，走小单快速通道，即可以直接跳过TAS的中间销售阶段到最后阶段，并且为了提高效率，可以不用TAS的很多销售方法。

• E类。合作伙伴主导的商机，我司没有太大控制权，走合作伙伴商机报备机制，也是商机快速通道。

  
  

  
  

复盘：按金额、重要性和示范作用分级没有问题。但不同产品线或方案项目平均大小还是差别很大的。比如有的方案200万以上项目到处都是，有的方案则很少。所以可以针对不同方案设置不同阈值。

3.销售管理模型构建

图1 销售管理模型

    如上图所示，当时为A公司构建了销售管理模型。就是走对路、少犯错、多赢单。少犯错是管控四件事，由填必填内容、做必做之事、审规定之流程、罚违规之事组成。多赢单是赢单四部曲，由思考（填写“商机评估问卷）、分析（填写“关系版图”、填写“竞争对手分析”）、决策（填写“战略选项”）、行动（填写“行动计划”，执行，记录结果）组成。

    我拿销售阶段中组织投标阶段，做个商管控四件事应用示例：

• 必填内容：1.商机评估问卷，2.关系图，3.竞争对手分析，4. 商务内容，5. 技术内容，6. 投标申请。

• 必做之事：1.召开投标分析会，2.申请投标，3.商机评估达标。

• 相关流程：1.投标商务审核，2.投标技术审核，3. 投标申请。

• 涉及人员：销售、办事处负责人、售前人员、行业大区总监、未来项目经理、主管领导、产品线、交付中心、标书制作部。

  
  

  
  

复盘：整体框架没太大问题，但最下面多赢单里，应该分2条主线：一条是汇报管理线，一条是赢单线。我当时对如何赢单还没形成自己的应用体系，当时建议的方法无法量化，很难落地。如果现在，我就会基于决策链量化的射门理论设计。详情介绍请见《赢单射门理论》，《数字化赋能短期内快速提升销售业绩 – WOR 法》，本文就不赘述。

4.销售四级的流程设计

    当时我为客户设计了如下四级流程：

1. 验证商机阶段：创建商机流程、客户信息评估流程、客户核心信息修改流程...

   
   

2. 商机立项阶段：商机立项流程、E类商机报备流程、售前资源申请流程、商机升级流程、售前资源调度流程、工时录入和评估流程...

   
   

3. 需求分析和价值呈现阶段：技术引导评估流程、商务公关评估流程、售前测试申请流程...

   
   

4. 组织投标：技术方案评估流程、商务评估流程、投标批准流程、投标文件申请流程...

   
   

5. 谈判签约：合同工作范围评估流程、合同审核流程、商机售前结束流程...

   
   

   
   

复盘：当时流程设计中比较有特色的地方：

• 销售经理、方案经理、交付经理三位一体：当时华为铁三角不像现在这么普及，我也没听说过。那个时候安防领域都是双经理制，销售经理打单，赢单后交予交付经理完成交付，前期为了赢单，方案和价格都迎合客户，导致最终项目无法交付或亏钱交付。这个项目创造性的安排交付经理在售前阶段就参与项目，对方案的可行性和交付费用给出建议，避免赢单后才参与，无法顺利交付的情况。也就是当地销售经理、行业方案经理和交付经理在售前阶段互相配合，共同参与，形成铁三角。

• 加入了在售前阶段对售前费用的可视和管控。

• 加入了在合同签署阶段，通过在SOW中对项目范围的控制，降低交付风险。

  
  

  
  

整体复盘：在销售流程设计中，我实现了CRM3.0阶段一中的汇报、管理、可视、打通功能，优化了打单流程，把交付经理的参与提前到售前技术方案的制定，并增加了售前费用可视和在签署合同阶段对SOW内容的管控。这个部分我打60分以上。但当时设计的方法对提升赢单率作用不大，这个部分我给自己打不及格。

总结：对一个亲自设计，历时7个月，包括四部分的咨询项目进行复盘。内容包括：公司介绍、项目目标、项目调研、现状诊断、痛点分析、基于业务价值的重点方向建议、销售过程管理规划和设计、大客户管理和设计、销售支撑体系的优化、五位一体交付中心设计等。