上周我们团队内部的商机复盘会上，争论吵到差点掀桌子。

有人说 “大客户机会难得，见单就跟才不会漏”，结果手里堆了几个项目，资源分摊不过来，核心大单被对手抢走；

有人反驳 “瞎跟没用，该放就得放”，可转头就把一单子凭感觉放弃，眼睁睁看着竞争对手捡了便宜；

更有人吐槽 “我盯了半个月的单子，公司嫌投入大不支持，最后只能放弃，业绩不好反倒怪我不努力”；

还有人抱怨 “公司硬推的项目根本不接地气，客户需求都没摸透，硬要我跟，最后吃力不讨好还差点被换掉”。

其实不光我们团队，做TO B销售的谁没踩过这些坑？

要么销售想跟公司不投，要么公司想跟销售不配合，要么自己瞎抓瞎放，最后不是内耗就是亏单。

这种 “跟也亏、放也亏”“自己想跟公司不支持”“公司强推自己不认可” 的三重两难，说白了还是都想搞单子，但是搞什么样的单子看法不一致 。

为了能解决这个问题，我们最后讨论出把项目分成4类，具体怎么分的，下面跟大家详细说说:

黄金单、敲门单、一锤子单、练手单

清清楚楚定好 “该全力冲、该主动让利、该赚快钱、该果断放”，

让销售和公司站在同一立场，少扯皮、多干活，每一分资源都花在刀刃上。

谈不拢总是各有各的道理。

销售盯着客户需求和一线机会，觉得 “这个单子有戏”，却说不清楚 “值不值得投”；

公司盯着成本和长期收益，觉得 “投入回报不对等”，却没看到一线的真实机会；

销售默默扛下公司不支持的项目，自己垫时间垫精力，最后项目没成还把自己压垮，转头怨公司；

公司硬推不接地气的项目，销售消极配合，最后没做成还得换人，双方都委屈；

说不清 “什么样的单子该 all in、什么样的该放弃”，最后要么凭感觉拍板，要么靠嗓门大小决定，内耗半天还容易亏单。

我们讨论出两个可达成共识的硬指标，替代直觉和立场之争，让销售和公司有统一的判断依据：

短期收益：一次性采购金额大概多少，能不能帮团队完成当期业绩指标，关系到销售提成和公司短期营收；

长期影响：会不会带来后续复购、能不能帮公司树立行业标杆、能不能提振团队士气，有没有长期合作价值。

把这两个指标摆在一起，形成4个象限，项目都能对号入座，共识自然就有了。

1. 黄金单（业务大 + 影响大）：销售公司一起 all in，绝不能含糊

一次性采购金额高，还能带来持续复购，拿下后能当行业样板，不管是销售想冲业绩，还是公司想拓市场，都没理由不全力投。

比如我自己做设备切割设备销售时，遇到的钢结构行业切割设备技改，我们这中字头的钢构企业一次性采购5台设备，我把这个信息报告给我老板，我老板鼎力支持，拿下订单，率先杀入钢构行业。

共识点：销售主动争取公司最优资源，公司毫不犹豫调配支持。

最好的方案团队、最高级别的对接人员、最灵活的成交条件。

不光要拿下本次项目，还要趁势绑定客户，给竞争对手设门槛。

既避免 “销售想跟公司不投” 的遗憾，也杜绝 “公司强推销售不配合” 的内耗，双方目标完全一致。

2. 敲门单（业务小 + 影响大）：销售坚持 + 公司支持，长期布局

这类项目短期赚不到太多钱，但能打入大客户、打开区域市场，销售看到的是长期机会，公司得容忍短期低投入，双方配合才能把 “小单子” 变成 “长期合作的起点”。

这类单子相信TO B销售的朋友们都有体会，恨不得跟老板说这个单子不要提成也要做，第一次采购量不大，但成为供应商后，后续拓展说服力翻倍；

新产品刚上市，拿下有影响力的客户，能快速建立品牌信任。

共识点：公司别嫌投入回报率低，给予适度资源支持，甚至可以短期让利。

核心目标不是当下赚钱，而是长期绑定客户，双方都着眼未来，就不会为 “当下投入多少” 吵来吵去。

3. 一锤子单（业务大 + 影响小）：销售务实 + 公司追利，见好就收

这类单子是 “一锤子买卖”—— 一次性采购金额高，但没后续机会，销售不用纠结长期维护，公司要聚焦短期收益，双方都务实，就不会有 “要不要长期投入” 的分歧。

比如客户用专项资金添置大型耐用设备，短期内不会再采购；或者企业特殊项目需求，采购后很长时间不需要复购。

共识点：销售重点谈最优交易条件，争取最大利润，快速成交回款；公司不要求做额外增值服务，避免浪费资源。既解决 “公司想跟销售觉得没长期价值” 的矛盾，又能赚足短期收益，双方都满意。

4. 练手单（业务小 + 影响小）：销售不执着 + 公司不硬推，省出资源

这类项目短期收益少、没长期价值，销售别执着 “捡小单” 浪费精力，公司也别觉得 “有单总比没单强” 硬推，把资源留给前 3 类有价值的项目，双方达成 “不内耗” 共识。

比如小客户的零星采购，或者和公司核心业务关联度极低的项目。

共识点：销售别默默投入时间精力把自己压垮，公司也不硬推给销售浪费资源。要么让新销售练手，要么简单报价，客户有明确意向再跟进。双方都不执着，自然不会为 “该不该跟” 扯皮。

光会分类还不够，还要通过项目占比判断团队是否失衡 —— 很多内耗都是因为占比不对，导致销售和公司诉求不一致：

若黄金单占比过高：客户储备太单薄，销售怕丢单不敢放弃任何机会，公司过度紧张，容易为 “资源怎么分配” 吵架。对策是双方一起开拓潜在大客户，分散风险；

若敲门单占比过高：团队处于发展期，容易出现 “销售觉得有价值公司不支持” 的分歧。

对策是销售筛选高成功率客户，公司给予适度支持，一起深挖背后大项目；

若一锤子单占比过高：团队过于关注短期收益，销售和公司可能为 “要不要布局长期项目” 吵。

对策是双方一起开拓有复购潜力的客户，别 “赚一时钱，断长久路”；

若练手单占比过高：销售能力有待提升，还容易为 “捡小单” 浪费精力，公司硬推还内耗。

对策是销售经理加强培训，双方一起操盘 1-2 个黄金单或敲门单，把资源从练手单中抽离。

你能按这4类分类，画出自己项目的4象限图吗？欢迎评论区交流。