在20世纪80年代和90年代，主要关注于在组织内建立内部和外部客户供应商关系。尽管外部顾客被优先考虑，组织开始意识到满足外部顾客的最好方式是满足内部顾客。

许多实验证明，随着服务内部客户(员工)流程的改进，对外部客户提供的服务也会更好。这种实现推动了业务过程改进方法和质量循环方法。每个人都接受过解决简单问题的训练。全面质量控制让位于全面质量管理。精益六西格玛团队接受了培训，并被指派去解决大问题。当我们进入21世纪时，丰田的精益生产系统成为了达到卓越的标准。

今天，质量改进是通过降低成本来衡量的，而不是外部客户满意度。六西格玛黑带的责任是每年节省100万美元，而不是将外部顾客满意度提高X%。

是时候让质量工作者不仅关注降低成本，更要关注提高内部和外部客户满意度了。组织中的每个人都必须尽力而为，开始全力以赴。必须在组织内部培养家庭精神。每个员工都必须意识到他或她在组织的成功中起着关键作用。每一份工作都是增值工作，有助于实现组织的目标。如果没有增值，我们就不应该这么做。

这就是上世纪80年代开发的一种很少使用的工具发挥作用的地方。区域活动分析比精益六西格玛更重要，对组织的影响也更大。它是所有组织都应该使用的工具，作为持续改进活动的开始。(有关区域活动分析历史的更多信息，请参见下面“简要历史”。)

20世纪80年代初，我在美国国际商用机器公司（IBM）开始了第一个区域活动分析活动。然后，它被称为部门活动分析。我与诺姆·哈维尔合作编写了一份培训手册，通过哈林顿、赫德和瑞克尔提供。1995年，泰德·考就更新了恩斯特和永的培训手册。

在20世纪90年代，大卫·法雷尔和肯恩.·洛马克斯等咨询师将区域活动分析作为服务提供给客户的经验，为该方法的发展和改进做出了贡献。《区域活动分析：调整工作活动和测量，以提高企业绩效》于一九九九年出版，【1】并以“区域活动分析”名称光盘向公众发售。

罗伯特B·赖希写道:“没有什么激励因素比加入一个共同任务的小团体、分享失败的风险和胜利的潜在回报更有力量了。”

区域活动分析在整个组织内建立一致的、可理解的效率和有效性测量系统和沟通联系。它旨在定义和建立所有内部和外部供应商/客户关系。(参见图1)

图1 级联客户/供应商模型

该方法包括七个阶段。通常，前六个阶段有固定的起点和终点。只有第七个阶段是一个连续的过程。通常，前六个阶段被视为一个项目，并包含在组织的战略业务计划中。这绝不意味着度量和相关需求是开发的，并且没有定期更新。

实施这七个阶段将改进组织的度量系统，增加理解和合作，并有助于降低成本和提高质量。

典型的区域活动分析方法:

• 为组织的各个层面的自然工作团队(自然工作小组)，从首席执行官、自然工作团队到清洁工，制定一致的、相互依存的任务声明。（自然工作团队是一起工作并向同一经理或主管汇报工作的一群人。区域活动分析项目由自然工作小组执行。）

• 确定每个自然工作团队的主要流程。

• 客户同意的文件，并签署每个自然工作团队主要过程的输出要求。

• 为每个主要自然工作团队确定并记录内部和外部客户和过程输出的性能反馈循环。

• 确定并记录自然工作团队主要流程的工作标准。

• 记录为每个自然工作团队创建输出的过程。

• 为每个自然工作团队的每个主要过程记录一套供应商同意的输入要求。

区域活动分析方法的七个阶段旨在使自然工作团队的实施变得简单。每个阶段都包含引导自然工作团队通过该方法的一组步骤。有关每个阶段及其附带步骤的列表，请参阅下面“区域活动分析分解”。

区域活动分析方法包括七个阶段，每个阶段包含一组步骤，引导自然工作小组顺利使用该方法。

第一阶段：区域活动分析准备。

• 分析环境。

• 组建一个区域活动分析项目团队。

• 确定实施过程。

• 让高层管理人员参与进来。

• 传达区域活动分析目标。

第二阶段：制定区域任务说明。

• 获取现有的任务说明。

• 制定初步区域任务说明-自然工作小组经理。

• 为每位员工制定初步的区域任务陈述。

• 拟定一份协商一致的区域任务说明草案。

• 完成区域任务陈述。

• 制定区域服务政策。

第三阶段：确定区域活动。

• 确定每个人的主要活动。

• 组合成概括的活动类别。

• 开发所花费时间的百分比。

• 确定主要活动。

• 将清单与区域任务说明进行比较。

• 使活动与任务保持一致。

• 批准该区域的任务说明和主要活动。

• 分配活动冠军。

第四阶段：发展客户关系。

• 选择关键活动。

• 确定客户的需求。

• 开发如何度量对需求的符合性。

• 确定可接受的业绩水平(业绩标准)。

•  确定客户反馈流程。

•  确定自然工作小组输出的增值内容。

• 协调客户需求与任务和活动。

• 确定如果内部客户没有收到自然工作小组的输出对他们的影响。

第五阶段：分析活动的效率。

• 确定效率度量值。

• 了解当前的活动。

• 确定数据报告系统。

• 确定业绩要求。

• 批准业绩标准。

• 建立业绩评定委员会。

第六阶段：发展供应商伙伴关系。

• 确定供应商。

• 确定需求。

• 确定测量和业绩标准。

• 确定反馈程序。

• 得到供应商同意。

第七阶段：提高业绩。

• 建立报告制度。

• 确定需要改进的活动。

• 如果需要，安装临时保护。

• 确定需要改进的测量或任务。

• 找到最有价值的解决方案。

• 实现解决方案。

• 如果安装了临时保护，请拆除。

• 防止问题再次发生。

第一阶段：区域活动分析准备。

在其他创始活动之前，比如持续改进，团队问题解决，全面质量管理，流程再造，精益六西格玛，或新的人工智能系统，区域活动分析是最有效的。最好在整个组织中实现区域活动分析。这并不意味着如果其他改进活动正在进行中，或者如果它只被组织的一个区域使用，它将不起作用。

在此阶段，评估实施区域活动分析的利弊，决定是否实施区域活动分析，如果决定实施区域活动分析，则制定实施策略并获得管理层的批准。

第二阶段：制定区域任务说明。

任务陈述是一个简短的段落，不超过两到三句话，它定义了该领域的角色以及与组织其他部门或外部客户的关系。一个区域的任务说明必须反映该区域报告的任务说明的一部分。一个管理者不能把责任委派给一个他或她不监督的团队。(参见图2)

图2  区域活动分析说明在一个五级组织中是如何工作的

每个自然工作小组都应该有一个任务说明，确定它为什么被创建。它用于向区域经理和区域员工提供指导，说明该区域应在哪些活动上使用其资源。在区域形成之前准备好区域的任务声明。每当组织结构或区域责任发生变化时，都应该对任务说明进行审查。它应该大约每四年审查一次(即使该组织的结构保持不变)，以确保任务说明反映在该领域进行的活动。

在这个阶段，自然工作小组审查和更新区域的任务说明，或者在任务说明不存在的情况下准备一个。在所有情况下，上级管理人员必须在任务陈述最后确定之前批准对它的任何更改。

第三阶段：确定区域活动。

在此阶段，自然工作小组确定在该区域执行的活动。对于每项主要活动，自然工作小组确定活动的输出和接收该输出的客户。

任何消耗15%以上人力资源的活动都是一项重大活动。这包括从喝咖啡的短暂休息时间等等，以及打私人电话时间。

第四阶段：发展客户关系。

在这个阶段，自然工作小组通过六个步骤来确定谁是内部和外部客户，他们必须接收什么，输出的质量和每个主要活动的增值内容。

第五阶段：分析活动的效率。

对于每个主要活动，自然工作小组确定并理解组成该活动的任务。这是通过分析每个主要活动的增值内容来完成的。这可以通过流程图或价值流映射过程和收集与每个任务和整个过程相关的效率信息来完成。收集的典型信息包括周期时间、处理时间、成本、返工率和每个时间段内处理的项目。

使用这些信息，自然工作小组建立效率测量和绩效目标，每个效率测量由区域领导和工作标准小组批准。通常，此工作标准用于计算该区域的工作量。

第六阶段：发展供应商伙伴关系。

使用阶段5中生成的流程图，自然工作小组确定为主要活动提供输入的供应商。使用在第四阶段中讨论的相同方法，但将客户/供应商关系反过来。在这个阶段，区域被告知以客户的角色来看待自己。提供自然工作小组输入的组织称为内部或外部供应商。该区域(客户)与其供应商会面，制定商定的输入要求。作为这些谈判的结果，准备了一个供应商规范，其中包括一个测量系统，以及一个绩效标准和每个输入的反馈系统。这就完成了该区域的客户/供应商链，如图1所示。

第七阶段：提高业绩。

这是一个持续的改进阶段，通常应该在定义了过程并建立了相关度量之后进行。它可能是一个完整的全面质量管理工作，或者只是一个重新设计的活动。它可以是一个纠错和降低成本的最小程序，也可以是一个全面的改进管理项目。

在此阶段，自然工作小组进入问题解决和错误预防模式。测量系统应用于设定挑战改进目标。自然工作小组应接受培训，以解决问题并利用改进机会。单独的效率和有效性测量结果被合并为该区域的单一绩效指标。通常，该区域的关键测量结果会定期发布和更新。

在这个阶段，管理层应该对在区域活动分析项目中付出了卓越贡献的自然工作小组和个人表示赞赏，或者对那些实现了重大改进的人表示赞赏。

区域活动分析方法提供了五方面好处:

• 理解。通常，一个领域的权限和职责不是由该领域或与该领域相衔接的组织部分定义或理解的。这可能导致活动空白和代价高昂的重叠。有了区域活动分析，每个区域都有一个清晰的、文档化的任务声明，定义了它负责的活动。区域不应执行与其任务声明不一致的活动。大多数个人和团体并不完全理解他们为什么要做他们所做的事情。他们不知道谁是他们的供应商或客户。即使他们知道，他们和他们的客户、供应商和管理层,也不太可能对如何测量他们的产出以及与测量相关的可接受绩效的共同点。

• 参与。管理人员和非管理人员(例如行政人员、会计、销售人员、操作人员、技术人员和工程师)都参与分析一个领域内发生的事情，并确定可接受的绩效。

• 机会。区域活动分析的结构使其成为发现机会和识别问题的理想工具。定义改进机会是改进过程的第一步。很多时候，组织培训员工解决问题，并告诉他们走出去，找到一个问题来解决。通过区域活动分析，向员工提供信息，定义是否存在与业务相关的问题，以及定义问题的严重程度。如果存在与业务相关的问题或改进机会，员工将接受培训，以利用这些机会。使用这种方法，解决问题是一种真正的增值业务活动。

• 沟通。区域活动分析旨在捕获重要信息，并使管理层和员工了解该领域如何与组织的总体目标和战略相结合。

• 测量。区域活动分析帮助一个区域开发和使用有意义的测量和绩效标准。通常，每个领域都有三到六个有效性度量和三到六个效率度量及其相关的绩效标准。通常，这些度量以数学方式组合在一起，为区域内进行的许多活动开发一个单独的改进度量。该度量系统有助于将该领域内所做的工作与组织的总体战略和目标相结合。每个领域都应该有自己的绩效模板。(参见图3)

区域活动分析好处还有:

• 使整个组织的任务说明保持一致。

• 确保每个自然工作小组的行为符合他们的任务说明。

• 帮助自然工作小组成员了解自然工作小组内部正在发生的事情。

• 根据内部和外部客户的意见，提供一致的、可理解的输出要求。

• 建立来自内部和外部客户的绩效反馈系统。

• 为自然工作小组工作范围内的所有主要流程建立一致认可的工作标准。

• 记录自然工作小组的主要流程。

• 确定并记录自然工作小组主要流程的所有输入效率和有效性要求。

• 为每个自然工作小组建立可视化的绩效和问题跟踪系统。

NWT=自然工作小组    图3 业绩模板

与其他改进技术相比，使用区域活动分析具有许多优势，包括:

• 组织中的每个人都积极参与区域活动分析流程。

• 对组织成功做出贡献的员工可以得到适当的识别和奖励。

• 组织的运营技能，尤其是领导技能得到提高。

• 亟待解决的问题得到了解决。

• 在区域内建立团队环境。

• 跨职能团队合作效率大大提高。

• 区域经理仍然是区域的领导。

• 员工对自己的行为更加负责。

• 提高员工的自尊心。

• 该体系提供了客户、供应商、管理层和员工一致同意的现实和有意义的规范。

• 在区域一级为每项主要活动确定关键的、有意义的有效性和效率措施。

• 员工对自己如何融入所在领域和组织有了更好的了解。

• 改善外部客户服务。

• 针对区域无法解决的问题，建立适当的升级流程。

• 人际关系改善。

• 使组织的知识库最大化。

• 建立了坚实的基础，提高了质量，降低了成本。

如今实施的大多改进计划让我想起了堂吉诃德的追求:它们充满了善意，但却被误导了。它们仅限于少数人对什么是重要的看法，几乎没有持久的实质。人们被训练使用工具，但他们没有时间或机会去使用它们。

我们越来越依赖技术来与我们自己和外部客户沟通，而越来越少依赖我们的员工。例如，人们给坐在他们旁边的人发短信，而不是和他们说话。区域活动分析提供了一种系统的方法，帮助员工了解自然工作小组内部正在发生的事情，以及自然工作小组和员工如何融入更大的图景。它还与接收每个员工活动产出的人建立了直接联系，从而在个人内部建立了一种主人翁意识。

除了对所有员工产生积极影响外，区域活动分析还为组织提供了一种有效的方法，来衡量和控制组织直至个人层面。个人绩效指标成为持续改进过程活动的关键驱动因素。在活动层面上的进展或缺乏进展是持续可见的，因此可以立即采取行动使其保持在轨道上。

确实，区域活动分析是一种所有组织都应该使用的技术，作为建立团队活动和持续改进计划的基础