你有了解过在销售部眼中的市场部应该是什么样的吗？

你知道销售部需要什么样的市场部吗？

你有从销售视角去了解过市场部吗？

看多了市场部门如何与销售部多恩怨情仇，我们总是在讨论市场与销售的协作、线索商机的拉扯，以及成单贡献的占比核算，但很少有人换个视角 —— 销售到底怎么看市场部在成单过程中的价值？什么样的分成机制才让他们觉得公平？他们真正需要的，是一个能提供怎样支持的市场部？

市面上大多内容都站在市场或企业视角，但从销售部门的角度去看市场部，用销售的视角看这个问题的深度分享几乎空白。

直到看到华夏基石的高级合伙人徐继军徐总这篇文章，我才茅塞顿开！它以独特的销售视角拆解跨部门协作核心，把归因争议、合作关键点讲得通透直白，全是能直接落地的干货，不管是市场人、销售人还是管理者，都绝对不能错过！

知己知彼，才能知道怎么跟别人合作，了解别人的 KPI 是什么，知道别人想要什么，才是顺利沟通和跨部门合作最基础的技巧。

出发点，如何牵引市场部门做出更大贡献

关于到底如何考核与激励市场部门，牵引市场部门做出更大贡献？这确实是个难点！

一种常见的做法是“分提成”，用提成将市场部门和销售部门捆在一起。

为促进市场部门的积极性，有些企业想了个办法：从最终订单的提成里切一部分给市场部门。可这“切多少”、“该不该切”，却成了矛盾点：

• 倘若订单成交了，销售会觉得“线索只是个联系方式，是我熬夜跟进、解决客户异议才签的单”，不服气分提成；

• 倘若订单没成交，销售会将原因归咎于“市场提供的线索质量差（如无决策权、需求不明确）”，市场则反驳是销售跟进不及时、转化能力弱，双方互不认责，无法形成的合力；

• 更极端的情况是，销售为避免被分走提成，可能绕过市场团队，自行挖掘线索（如私域客户、老客户推荐），导致市场团队的线索价值进一步被弱化，企业内部形成“销售单干、市场闲置”的内耗局面。

另一种常见的做法是“看数量”，直接用客户线索数量评价市场部门贡献。

很多企业的普遍做法是，通过线索数量考核市场部。但是，这种做法的结果往往更糟：市场部为了凑数，放弃了对线索质量的把关，专做低门槛引流。比如“填手机号领免费礼品”，引来一堆只想领礼品的学生或是无关行业从业者。

这些“无效线索”被分给销售后，销售得花大量时间核实是不是目标客户，反而挤掉了跟进高价值线索的精力，最后导致了销售忙得团团转，成单率却不升反降的局面。

更严重的是，这种“数量导向”会引导市场部放弃长期价值：不再花时间做品牌内容（比如行业白皮书、案例解析）、搞用户培育，转而全靠“短期引流广告、低价裂变”冲线索量。短期看线索多了，可长期下来，品牌没积累，优质客户也留不住。

到底该怎么用“可量化的指标”来衡量市场部的贡献？

HubSpot全球销售和服务高级副总裁马克・罗伯特，联合公司CMO迈克・沃尔普研发出一套方法，在很多企业都验证过有效性。这套方法核心是两点：第一，用“客户矩阵”明确跟进逻辑；第二，用线索现金价值确定线索贡献”。

找方法，绘制“客户矩阵”

试想一下，销售为何总抱怨市场给出的线索质量差呢？

这是因为，很多市场部拿到线索后，不管客户是谁、处于什么采购阶段，会一股脑全部转给销售。

因为市场的KPI通常是和“线索数量”挂钩的，部分企业为激励市场找线索的积极性，会额外加个“成单分润”，也会让他们觉得多转给销售一条线索，就多一分成交可能。

我们都知道，企业的资源是有限的，销售精力更是有限的。一千条线索中，倘若只有几十条是合格的，销售逐条去跟进只会“捡了芝麻丢西瓜”，是一件极其吃力不讨好的事情。

为了解决这个问题，很多企业会选择建立一个“线索评分系统”，实现对线索的质量的把关。

这套想法其实很容易理解。如果通过线索评分，评价出客户线索的好坏，那岂不是就解决了线索评价的问题？假如满分10分，如果评分大于5分的线索，就可以作为合格线索交由销售团队跟进。

• 线索的评分项是多种多样的。举例来说：

• 如果客户线索留下了公司名与联系方式加1分；

• 如果客户要求要求加入公司组成的线上社群加1分；

• 如果客户要求进行产品演示加2分；

• 如果客户希望下载公司所提供的文件资料加1分，此外每增加一份资料加1分；

• 如果询问“产品核心功能是否匹配某场景”、“收费模式/服务周期”等关键决策问题加2分；只询问“产品怎么用”、“是否免费”等基础问题加1分；无主动问询仅被动接收信息加0分等等。

• ……

但是，这种线索评分方法，虽然实现了线索评价的量化问题，对于客户线索获取环节的管理质量有所提升，但是结果却可能出现明显扭曲。

比如，一个创业公司下载了多份资料并据资料内容询问了很多问题的实习生，客户线索评分可能很高；一个只要求产品演示，但本身是大型企业关键决策者的客户，最后客户线索评分可能并不高。但很显然，后者的价值远大于前者，可评分系统却分不清。

为了解决这个问题，马克·罗伯特逐步绘制并在其企业中使用了一种“客户矩阵”（也称之为“买方矩阵”）的工具。

“客户矩阵”具体如下图所示：

矩阵的纵轴展示了公司不同类型潜在客户的“客户画像”。

这个客户画像是由客户的客观属性所决定的，如业务规模、业务模式、发展阶段等。按照规模粗略划分，我们可以按照营收规模将客户划分为三种类型：大型企业、中型企业及小型企业。

倘若划分得更细，还可以按照业务模式进一步细分：如To B服务类（客户为企业）、To C零售类（客户为个人消费者）、To G政务类（客户为政府/事业单位）、混合类（如同时服务企业与个人的软件公司）。如此一来，纵轴便会变为九段，若再加一个维度，便会变为27段。

矩阵的横轴展示了客户在“采购流程”中会经历的不同阶段。

我们将客户的采购流程通常会划分为五个阶段：

• 可研立项（为什么买？）

• 需求明确（要买什么？）

• 方案评估（要买谁的？）

• 谈判签约（值得买吗？）

• 项目交付（买对了吗？）

由于最后两个阶段不在市场团队业务的覆盖范围内，所以在“客户矩阵”横轴当中，只展示前面三个阶段。

如此一来，随着客户画像与客户采购流程的确定，这个3×3的“客户矩阵”便确定下来了，它提供了九种不同的客户状态。

定阶段，判断客户处在哪个采购阶段

有了“客户矩阵”，首先要做的事情，就是找到“采购阶段的关键信号”，判断客户在横轴的哪一段儿。

不同阶段的客户，给出的信号完全不同，市场部要先学会“认信号”。

• 可研立项阶段

客户虽然有痛点，但尚未明确解决意愿与方式。此时的客户，表现出来的行为特点，可能是只围绕痛点相关联的信息进行询问，不会涉及到非常具体的解决方案。

举例说明，在线上浏览、沟通交互、线下展会等日常场景下，处于可研立项阶段的客户通常会有如下表现：

• 需求明确阶段

客户已确定要解决的痛点且知道大概方向，但需求还没有细化。此时，客户的关注点转向解决方案具体内容，可能会重点询问是否满足自身具体场景。

处于需求明确阶段的客户通常会有如下表现： 

需要注意的是，如果客户没说具体要什么以及自己所面临的实际场景、只是提出“帮我做个方案”，就不能算是需求明确阶段。这说明客户此时的需求仍没有明确，只是想让乙方帮忙免费梳理而已。

• 方案评估阶段

客户已经清楚自身需求，正在对比选择、准备决策，核心关注决策相关信息，会问“划不划算”、“能不能落地”。

此时客户信号相对明确，出现下表中所列特点中1到2个就可以完成判断：

这里要特别注意两个关键点：

• 第一，如果客户只关注于“你们的优势是什么”，但未提及竞品与价格，就不能算是方案评估阶段，表明客户只想了解品牌，尚未开始对比。

• 第二，客户采购规模越大、金额越高，其决策流程往往越冗长与谨慎，一般是不会在互动前期就能够进入到方案评估阶段。市场团队的工作一般很难做到这一步。

但是，凡事也有例外。如果客户确实在前期就对我们表现出了极高的兴致，开始提及竞品、价格与服务保障，市场团队也要有相应的应对举措，而不能太过教条。

定策略，根据客户状态设计跟进动作

当我们分析完客户所处的“采购阶段”后，结合此前对完成的“客户分类”，就可以用“客户矩阵”确定出“客户状态”，并确定市场部门的具体跟进策略。

这里所谓的“客户状态”，其实就是“客户矩阵”中的一个格子。每个格子，就对应了一种客户。

针对矩阵中每个格子所代表的“客户状态”，我们都应设计相应的“跟进动作”，方便市场部门能够及时响应，为所处不同采购阶段的客户提供“有用且不冗余”的信息。

假设有一个潜在客户处在“中型企业/可研立项”这一客户状态。我们应该基于其客户状态围绕唤醒客户痛点来设计市场团队的“跟进动作”：

客户访问网页时，推荐下载《2025 年中型企业供应链痛点白皮书》；

线下场景中，除给予客户纸质版白皮书外，邀请其参与“供应链效率提升微分享”；

销售人员在与他联系时，应该谈及我们为处于客户采购流程初期阶段的客户教育所设计的信息，努力就客户痛点达成共识；……

如果我们在和处于“小型企业/需求明确”状态的潜在客户沟通，核心需围绕“细化需求匹配”来设计动作：

• 在客户访问网站时，发送的请求应该是推荐其阅读一个与他同行业的小型企业客户的案例分析；

• 当销售人员与这位潜在客户接洽的时候，应该谈及与其类似的客户使用我们产品解决痛点的过程，以及效果展示报告；

• ……

需要注意的是，企业在刚开始搭建自身“客户矩阵”的时候，不必过于追求精细化，或是将每一种“客户状态”所对应的“跟进动作”都制定得非常完善。

我们应当针对不同情况先制定一些最基本的举措，利用销售管理者最初的直觉，形成基础方法框架，并且在后续工作过程中不断补充和完善。

在整个销售进程的过程当中，要不断对“客户矩阵”中每个格子所代表的客户状态进行总结和复盘。看看哪些客户在某个阶段推进得快（他们看了什么内容、做了什么动作），哪些客户停滞了（打电话询问“卡在哪个环节”与过程中遇到的障碍），慢慢调整“信号判断标准”和“跟进举措”。

“客户矩阵”本质上是帮助市场团队提效的一个工具，目的是能让客户在每个采购阶段都获得“有用且不冗余”的信息，提升对品牌的信任度与好感度，同时让市场团队避免精力浪费在“错配信息”上，更高效筛选和培育线索，为后续将线索转给销售打下基础。

除此以外，建立“客户矩阵”的价值还在于它能够助力我们回答两个关键问题：

第一，销售线索到底应该什么时候从市场团队手中转给销售团队；

第二，如何将市场团队对于订单的贡献量化，以匹配相应的激励。

抓时机，确定“线索转交时机”

也许刚开始，我们制定了下面这样的策略：

• 大型企业线索：尽早转。

大型企业订单金额高，只要有明确信号（比如浏览官网、订阅自媒体），就转给销售，避免错过机会；

• 中型企业线索：中期转。

等客户到“需求明确”阶段（比如要产品演示、下载方案资料）再转，市场部先帮客户理清“要不要买、要买什么”；

• 小型企业线索：后期转。

等客户到“方案评估”阶段（比如提到竞争对手、问落地细节）再转，因为小型企业订单金额低、数量多，市场部先过滤掉“没诚意”的客户，减轻销售负担。

假设，按照上述策略和方法，公司实施了一段时间后，不同类型客户的线索转化结果如下表：

从数据统计结果，我们能明显看出，小型企业线索的转化率相对较高，那么就可以策略和方法做出调整，可以考虑让销售部门对最初的策略做出调整，更早介入与客户互动。比如，在接近“方案评估阶段”的“需求明确阶段”，就让销售部门与这类潜在客户建立联系。

为了验证这个想法，我们可以做一次实验：

假设将1万条小型企业线索在“需求明确阶段”就转交给销售团队。几个季度后，数据统计结果显示，仅有10%的线索最终转化为正式客户。

要知道，此前在“方案评估阶段”转交时，转化率能达到20%。那么，这次实验结果就证明：策略调整结果是失败的。

这说明，原有策略（小型企业在“方案评估阶段”转交线索）更适合销售团队发挥作用。

深究原因，我们可能会发现：如果线索转交时机过早，销售团队很容易被大量“尚未准备好决策”的线索压垮。

他们不得不花费大量时间跟进那些成交希望渺茫的客户，反而挤压了跟进高价值线索的精力，最终导致整体销售产能下降。

应该说，“抓时机”是对“定策略”结果的应用，同时又是对所制定策略的检验过程。刚开始，所制定的策略，很可能只是依据经验和直觉，但是经过不断检验和优化，我们所制定的“策略”会越来越有效。

正确的做法应该是：在基于经验和直觉设定好初始转交时机后，我们依据销售漏斗实时监测不同客户类型在不同采购阶段的线索转化率。

如果某类客户的线索转化率明显偏低，就该考虑把转交时间点推后，让市场部继续对这类线索进行培育，等客户更接近决策阶段再转交；反之，如果某类客户的线索转化率一直很高，就可以将转交时间点前移，让销售尽早介入，抓住优质机会。

至此，我们解决了第一个关键问题：销售线索到底应当什么时候从是市场手中转给销售。

接下来，我们着手去解决第二个问题：如何才能够将市场部门创造的效益可量化的衡量，从而为市场部门制定可量化的业绩指标，使其激励有据可依。

这里面有一个重要的概念，每条线索的“线索现金价值”。这是让市场部门的贡献从“模糊”变“清晰”的关键所在。

算价值，让市场贡献可量化

在“客户矩阵”中，我们可以清晰地看到，根据采购流程和客户类别的不同，线索的质量是不同的。换言之，每条线索当中所蕴含的价值是不同的。

如果能够有一种方法，能够将每条客户线索的价值，折算成现金价值，那么就可以非常直观地评价出市场部门到底做了多少工作。

可问题是，线索能够能不能最终变成订单、实现价值，存在很大的不确定。那么，到底如何评估“线索现金价值”，才是公允合理且能够被大家所理解和接受呢？

我们可以通过以下方法计算“线索现金价值”：

1. 针对每种不同的客户状态，总结这些销售线索最终转化为订单的转化率；

2. 针对每种不同的客户画像，总结这些销售线索所带来客户的平均购买价格。

随后将两者相乘，便能够估算出每条线索在其所属客户画像/买方采购流程对应状态下的现金价值。

换一句话说，“线索现金价值”的估算，基于严谨细致的历史数据总结。如果不能做好扎实细致的客户线索数据管理和统计，是很难做好这件事情的。

具体如下表所示：

随着每条线索的线索现金价值计算完成，市场部门的业绩评价标准就不再是基于线索的数量，而是基于线索的总体现金价值。

举例来说，以前市场部的KPI可能是“每月提供1000条合格线索”，现在变成“每月提供总现金价值1000万的合格线索”。市场部可以灵活选择“找大型企业可研阶段线索，还是中型企业需求阶段线索”，只要总价值达标就行。

这样一来，市场部的贡献就被清晰量化了：不再是“我找了多少线索”，而是“我找的线索有多大价值”。

通过这个方法，我们便能够给市场部门设定可被量化的价值评价目标。市场部门也不用再被质疑“没时机贡献”，因为“线索价值”就摆在那里。

结语

市场与销售的矛盾，从来不是“谁更重要”的对抗，而是 “价值如何量化、协作如何落地”的迷茫。

很多企业困在市场与销售如何评价价值贡献的内耗里，却忽略了：两者的共同目标是一致的，就是把优质线索转化为有效订单。

HubSpot的“客户矩阵”+“线索现金价值”方法，恰恰为这个目标搭好了桥梁：“客户矩阵”让市场部告别盲动，学会按“客户类别”+“采购阶段”精准跟进，既给客户“有用不冗余”的信息，也为销售筛选出成熟度足够的线索；

“线索现金价值”则让市场部的贡献从口头说说变成数据说话，不用再争论“该不该分提成”，而是用“线索能带来的现金价值”明确自身价值，让市场和销售站到同一战线。

这套方法的本质，是把模糊的协作变成清晰的规则：市场知道“对什么客户、在什么阶段做什么事”，销售知道“什么时候接线索、接的线索有多少价值”，管理者知道“如何衡量两个部门的贡献，并使二者形成最大合力”