一、B2B永恒不变的销售模式

1.1 传统软件销售模式

一般公司：以“销售/老板为中心”的销售模式；

       这种销售模式是很多企业的现状，公司的销售过程基本是负责订单的销售角色一个人在讲故事；老板就是这个公司最大的Sales，一切销售策略都听老板的。

优秀公司：以“客户为中心”的销售模式；

       “以客户为中心”不仅仅体现在销售模式上，在企业业务管理上也要全面推行“以客户为中心”，这里建议有兴趣的读者可以阅读一下华为公司的业务管理纲要《以客户为中心》一书。

1.2 XaaS的销售模式             

因这种“非线性”的客户体验及销售过程，对增长方法的支撑需要真正可落地执行的流程及系统的支持。

1.2.1 Digital Sales增长方法论

组织：组建符合“增量”市场、“存量”市场、不同客户分层等业务需求的团队组织及人员赋能；

流程：将流程SOP化，实现每个线索的可量化跟进标准，实现流程的可验证性及可复制性；

工具：流程落实到系统中，过程“可溯源”，通过数据及时发现问题，为解决问题提供时效性依据。

       可以说Digital Sales（很多文章和书中写作SalesTech，这个名称应该是对应着MarTech来的），在“以客户为中心”的八大流程中，MM和LTC是深度衔接的，专门写这两方面全流程的书籍和文章很多，今天在此不会展开来讲全流程。

       我们今天重点要讲的是MM流程中的子流程“MTL”(Marketing to Leads)，及LTC流程中的“LTB”(Leads toBid)。之所以会在两个大流程中选择子流程展开详说，是因为很多公司即使做的“以客户为中心”的流程改造，最后效果依然不尽人意，其中很大的问题就在于流程和流程之间的衔接环节出现了问题。

       在MTL和LTC的衔接中出现的最大的问题，通常在于对L即Leads的标准没有拉齐，市场的Leads标准往往是只要信息是粗略的目标客户群体，而对于销售期望得到的Leads则是能真正实现签约的客户。解决这个问题的建议是在定义Leads的标准时参照BANT模型，制定出符合自己公司实际业务场景的标准，甚至增加“LTL”的小流程来化解这个方面的矛盾，这个问题本质还是线索由量到质的提升。

       企业的高级管理层要高度重视这一问题，因为如果这个问题不解决，产生的成本消耗并不仅仅是获取到的线索商机的浪费，更是公司在营销费用上的损耗以及营销方向的决策错误导致的市场机会的错失。这个环节要做好需要有Leads Deliver的角色来量化“客户认知”、“客户教育”、“行业拓展”几部分工作的每一步骤的执行，并且这个几个环节的销售工作如果“流程”和“工具”比较完善是最容易被真实的“数字化”，对人员能力的要求也不是像大客户销售之高，如果在“组织”方面有很好的培训机制，这个几个环节的角色是只要招募的是学习能力较强的人员，也是可以快速进行人才的培养的。

1.2.2 Leads Deliver角色的定位

MDR：在“客户认知”阶段处理清洗线索的角色；

SDR：在“客户教育”阶段推进挖掘需求的角色；

BDR：在“生态协同”方面拓展领域客户的角色；

       鉴于我们期望“数字化”之后可以实现“数智化”，以上的角色我们统称为ISR(Intelligent Sales Rep)，非常巧合的是Inside Sales Rep的简称也是ISR；对于ISR的考核主要分“赢单目标”和“过程目标”。

赢单目标：输出真实有效商机，并实现最终的赢单转化，是ISR的核心目标，也是最直接的价值体现；

过程目标：

       从薪资构成上一般的ISR角色70-80%是Base，意味着ISR不仅要有核心的赢单产出目标，销售过程的管理把控也是至关重要的，对销售过程各个环节的转化率都需要有真实及时的呈现。

       ISR处在销售链条的最前端，会比Out Sales有更多天然优势，如有更多时间精力和机会深入了解客户需求和痛点等，这些优势可以指导销售的话术改进、更好地规划营销流程等。

       ISR是真正站在“风口”的团队，有可能了解到各行各业的最新现状，在累积了一定量的数据，可判断市场最稀缺的产品是什么、最可能的商业切入点是什么，从而对公司产品规划发挥重要的指导意义。

       目前国内B2B企业也越来越重视线索培育及客户需求挖掘，关于ISR的详细岗位职责和人才画像，应该归属在哪个部门，以及应该如何设定岗位数量，投入产出如何衡量，如何内部更好地协同等方面后续将陆续整理成文章和大家分享。也许有些企业已经开始迫不及待地要用ISR的角色了，但如何定薪很多企业没有什么参考依据，这方面先给到一些参考建议。

ISR各个角色的岗位职责及定薪参考：

      不同发展阶段的企业，这三个方向的ISR角色不一定全部都是有专职的人来做，但从目前绝大多数的国内企业的发展现状来说，至少SDR的角色已经开始越来越受到重视，不少企业也已开始单独设立SDR的岗位。MDR的工作则由市场营销和SDR分摊，有一定规模但又不希望企业组织架构太冗余也可以采用外包的形式，BDR的工作则由SDR和渠道/销售经理分摊。

       很多企业会把SDR当成传统的电话销售，SDR的工作重心是“客户培育”，而传统意义的电话销售其工作重心是“客户决策支持”，也就是签约环节，两者有着本质上的不同。至于两者的职能是否有可能放在同一个岗位身上，这要看公司的产品模式，如果产品交付环节比较重，无论单子金额大小如何，都不建议将两者合并在一个岗位上；如果产品交付环节比较轻及付款流程便捷，较小金额的单子可以由同一个角色完成，之所以可以由一个岗位完成，其本质也是增长模式达到了PLG的程度了。

1.2.3 Digital Sales的系统架构

 二、不同增长模式的数字化销售策略

2.1 B2B的用户层级

在“深入分析B2B数字化销售发展路径”一文中提到B2B的增长模式分为：

• PLG：Product-led Growth，

• MLG：Marketing-led Growth，

• SLG：Sales-led Growth，

无论是哪个用户层级其增长都应该是PLG&MLG&SLG三者的结合，但不同层级客户的增长模式有侧重的主导；如果该公司同时注重生态的建设，其生态体系的建设也应有不同的侧重。

2.2 国内XaaS成长路径

在国内一款XaaS平台的成长一般来说主要在三种不同类型的企业中。

2.2.1 头部IT软件或互联网企业孵化

       一些头部的IT软件企业和头部的互联网企业里孵化出的XaaS平台，在PaaS和SaaS层往往做的都不是很成功，究其原因却完全不一样。对于相对传统的IT软件企业XaaS平台就等于在革自己的命，无法痛下决心当然就很难成功；对于头部的互联网企业，其更强化的是IaaS层和部分PaaS层的投入，对于多数PaaS层和SaaS层的投入相对较少，更多的是想要发展生态合作，可以说是为了能更好维护这个领域的良性发展。

2.2.2 深耕垂直领域的传统软件转型

       对于一些在垂直领域深耕的传统软件公司，他们往往已经在行业中有一定的大客户的积累，借已有大客户的项目经验，产品在行业中的应用有了非常好的优势，但产品的形态可能并非真正的XaaS化，并且此类公司一般都不重视小微企业客户，其重点想攻克的是自己优势行业中的腰部客户。

       这种企业因往往有一定的、甚至还不错的现金流，不倾向通过客户免费使用来引流，那这种就是很典型需要SLG+MLG结合的模式做用户增长。不过很多企业也因为过往的销售模式是SLG，对MLG的模式没有深刻理解和合理的预期，导致错失了很多良机。

2.2.3 通过免费用户弯道超车快速突破

       这种企业的创始人团队此前大多是行业巨头的高管，快速拿到了比较可观的风险投资，创始人团队在该领域有着高度的前瞻性。但因为没有太多老客户、大客户作为产品打磨的基础，或者说也不可能在产品几乎不成熟的阶段，用大客户打磨产品，往往都是利用免费的方式吸引小微企业，并以此来打磨产品，这种XaaS的平台，随着产品的打磨，并且其确实可以解决很多企业的业务痛点，很多中大型企业也许未必能从集团统一部署，但很多是可以从分支机构开始部署，这样平台便有了更多了解中大型企业真实业务场景的机会，进而逐渐渗透中大型企业中。

       那么，这种企业的前期增长模式是典型的PLG，用户数量积累到一定数量后，对用户进行运营培育及进一步开展市场宣传，增长模式扩展到MLG，当自己的产品也受到某些行业里的大客户关注和使用时就应该尽快开启SLG的增长模式。

       对于B2B来说，如果一个XaaS的平台无法得到中大型客户的认同和使用，即使不考虑外部市场环境因素，其自身的生命周期很难长久。所以，B2B最终一定是要能占据中大型企业的市场份额；对于小微企业其实也不应该放弃，因为你不做，市场会替你培养出许多的竞争对手，但做小微企业确实又性价比极低，所以当企业发展到一定阶段已经要构建自己的生态体系，各种层级的客户可以借助各个层级生态合作伙伴来一起共赢。

2.2 涉及SLG模式的数字化销售优势体现

       目前已经开启SLG模式的一些国内B2B公司，只要Digital Sales方法论中的三个方面做到位是可以极大提升销售效率的。

       SLG模式的B2B公司往往有一个极大的痛点就是“大客户销售”人员的招募困难及极度不稳定性，虽然说销售岗位的流动性普遍都是比较高的，但是我们不难发现数字化销售做的相对较好的公司其销售的稳定性是要远远高于平均值的。

       一般来说SLG模式的销售招募到一个只依靠销售自己的能力和资源就能快速出较高业绩的Out Sales来说非常的难，尤其是一些还处于创业阶段很难给Out Sales较长时间成长期的公司。如果公司的Digital Sales的体系完善的话，一个成熟Out Sales的业绩应该30-50%都是由公司内部资源提供给他的，那么在一个新的Out Sales进入公司应该是可以快速通过公司提供的资源迅速上手完成一定的基础业绩，从而再逐步成长提升。

       对于Out Sales一般来说是不太可能把销售过程中商机之前的流程工作做的比较细致，甚至很多公司Out Sales都是快要签约了才在系统里建商机等工作，销售过程的数据非常难依托Out Sales的行为进行及时准确的呈现，而通过ISR和Out Sales之间的配合就可以很好的解决这一问题，并节省出Out Sales更多宝贵的时间与客户面对面的沟通。当然这也对Out Sales的要求更高了，因为很多公司的Out Sales之所以业绩不好，有一定因素看似是商机挖掘部分占中他太多的时间，但实质是其结单的能力是比较弱的，所以通过建设好数字化销售体系，也可以快速甄别Out Sales真正的销售能力如何，及对其进行尽快的能力培养，从而降低流动性及提升销售效率。

       对于有一定Digital Sales体系基础的公司来说，还可能存在一个问题在于，线索商机的平均分配，很企业觉得平均分配线索商机是为了公平，但实际上不能最大化合理利用线索商机，尽可能提升公司资源的转化率，才是最大的不公平，对公司是极其不公平，也是对有能力Out Sales的不公平。建立Out Sales的能力标签，根据销售的擅长方面进行线索商机的分配才是最合理和最公平的。

三、关于B2B数字化销售的研讨

       能够看到这里的朋友，相信一定也是对B2B数字化销售有一定兴趣的，对于B2B中的MarTech也是为了能给到销售真正的助益的，是需要呈现真正的销售价值。如果想做好B2B，Digital Sales的系统架构任何一个版块展开都是非常有深度的，如果您有兴趣更加深入的相互交流可以加笔者的微信：fuzhaojun0908 。

参考资料

《硅谷蓝图》：新一代销售组织极速增长的秘密。这本书很多国内的SaaS公司对其认可度并不高，但笔者认为其方法论是非常正确的，只是因为中国的国情和商业环境和大漂亮国不同，不能生搬硬套，应该按国内的实际情况进行调整；就像当年的搜索引在中国谷歌干不过百度，电商易趣玩不过淘宝等，不说搜索引擎和电子商务本身有问题一样；

从CRM到销售技术：陈果老师的这一篇文章讲明白了LTC销售全流程的数字化转型，本文中“1.2.3 Digital Sales的系统架构”也是借鉴了陈果老师文章中“基于DDP模型的2B销售的数字化架构”而得，图中关于“交易流程型业务中台”部分，陈果老师的文章中也有展开。