问题：高层领导为何要购买客户关系管理系统（CRM）？

对于大多数企业来说，答案在于了解每位销售人员的活动情况。这种策略本身并无不妥或恶意。事实上，我们对此表示认同。如果领导层无法了解销售人员的工作情况，就无法管理他们的工作，也无法明智地投资以提升销售能力。简而言之，我们购买客户关系管理系统（CRM）是为了衡量和提升一线销售人员的业绩。

怀着这样的目标，多年来客户关系管理（CRM）架构不断得到完善，以便更好地捕捉和报告销售人员的活动情况。销售拜访、演示、提案、区域计划——每个关键的销售代表活动和互动（理想情况下）都记录在 CRM 中，这样领导者就能一目了然地回答他们最关心的问题：我的销售人员在做正确的事吗？他们赢得大单了吗？他们是否朝着销售目标迈进？好奇的人们想要知道。

这没问题，但我们认为客户关系管理在另一个关键领域存在严重不足。在过去十年中，人们的关注点已从销售人员的活动转向销售经理的活动，将其视为业绩的关键驱动因素。企业逐渐意识到销售成功不仅取决于销售人员的表现，还取决于有效的销售管理。要提升销售业绩，仅仅改进销售人员的活动是不够的，还需要改进销售经理的活动。

管理至关重要

问题在于：客户关系管理系统（CRM）的设计初衷是为管理销售人员的活动，而非销售经理的。

但是等等……我们不是已经在衡量销售经理的业绩了吗？嗯，算是吧。大多数销售经理的业绩是通过考察其团队的整体表现来衡量的。如果他们的团队表现良好，那么这些经理肯定不错，对吧？也许吧。

一支始终完成销售指标的团队不一定是由一位高效的销售经理领导的。在最近的一项研究中，我们发现，在业绩较低和中等的销售团队（分别完成了 76% 和 99% 的目标）中，只有48% 的销售人员达成了他们的销售指标。在业绩较低和中等的团队中，达成销售指标的销售人员比例相同。这意味着这两个团队的销售经理在培养销售人员方面同样无效；业绩中等的团队只是得益于少数几位超级明星销售人员，他们弥补了团队中其他表现平平的销售人员的不足。

在业绩出色的销售团队（达成目标的 115%）中，65% 的销售人员完成了销售配额。而这正是目标所在——提升每一位销售人员的业绩。而业绩的提升唯有依靠更出色的销售管理。而出色的销售管理则源自销售经理切实执行自身的关键活动，比如评估销售人员的表现并指导他们提升能力。

这又让我们回到了客户关系管理（CRM）的话题。如果这项技术要帮助我们提升未来的销售业绩，就需要从围绕销售人员打造的工具，演变为围绕销售人员和销售经理打造的工具。我们中有多少人能够衡量，比如说，经理用于指导的小时数，或者经理为审查区域计划而召开的会议数量？CRM 在衡量关键的管理活动方面效果甚微，但这些正是我们在销售业绩中发现杠杆作用的地方。

如果您和我们一样认为，经理们掌握着达成销售配额的钥匙，那么您就需要重新思考管理及衡量经理们的方式。这意味着您需要重新审视在客户关系管理系统（CRM）中所衡量和报告的内容。销售经理们如今备受关注，而 CRM 则需要在所有关键环节大放异彩。