我们在走访企业销售团队负责人的时候，经常会碰到老大们的两个困惑：
销售拜访一圈客户，花了不少时间和费用，结果连有效信息都拿不到大多数销售团队例会会采用粗放的模式：
归根结底，只问数字、只问时间、只问金额。没有一句话是能够真正帮助销售拿项目的。说明目前的销售团队管理还处于效率较低的状态。
下面我们来模拟几个场景，假设你是一个To B销售团队的老大：
销售过来跟你说：“老大，这单是老客户，他今年又来找我们采购了，但是人家提出，他是老客户咱得给他优惠点儿，他也不跟咱要太多，比去年给他降5%，实在不行3%也行，要是能降，他们继续找咱采购，不降的话这个事儿就不好说了”降3%还是5%都在你的权限范围之内，你要给反馈，你要给指挥，请问你降，还是不降？销售过来跟你汇报：“老大，明天我要去见一下客户使用部门的负责人，但是这个人不好搞定，上次聊完后给我提了一堆要求，这些要求都很棘手，回来后我整理了方案，准备明天再去见见他，但是老大，这个人确实很难搞，我可能搞不定，你是专家，你能不能明天陪我一起去见见他？只要能搞定他，这单就很有希望了。”
如果你明天原本打算休假，这样的情况，你要不要取消休假，陪他去见这个使用部门的负责人？销售过来告诉你：“老大，下周我们市场部在本市有个区域研讨会，这个会议挺高端的，我这里有个客户，我打算请他们技术部负责人来参加这个会。但是市场部跟我说技术部负责人级别不太够，不能来，你能帮我跟市场部争取一下吗？”销售过来告诉你：“我这有个单子，上次见面跟工程师相谈甚欢，我们俩已经把方案都对得很好了，他也对我们的方案非常满意。下个月就要招标了，我明天打算再去见见工程师，跟他把我们方案中的细节再敲定一下。”但是，如果加一个附加条件——这笔订单总价500万，你会降吗？如果是50万呢？5万呢？又或是5000万呢？很多人可能会想，如果金额比较小，那这些事情无所谓，降不降价都可以，使用部门可见可不见，要不要争取名额也无关紧要，见不见工程师无所谓。但是如果金额比较大，那我就全身心投入。但是，让你决定该怎么做的，是这个订单的金额大小吗？你真正应该做的，是去反问销售，“你汇报的事情对于成单，是关键要素吗？”
作为一个销售团队的指挥者，不应该替销售在具体问题上做决策，而是要去判断这个单子的推进正常吗？帮助销售判断下一步的行为是否真正有效。有人说，我们有销售漏斗，可以判断赢率，可以指导我的项目推进：问题是，具体到某个具体的订单，谈需求的订单赢率真的只有30%这么低吗？正常参加投标的订单，赢率真的有70%那么高吗？事实是，销售漏斗用于宏观管理，判断“我的整个业务”或“我的团队”的健康度和预测结果。它关注的是多个机会构成的整体的转化效率。而真正能够帮助手下判断具体单个订单的赢率的工具，不是销售漏斗，而是——C139核心公式：1W+3F+9C ，帮你轻松看清成单本质
C：
寻找高质量的内外部教练（线人），确认准确的139信息139的信息销售自己的判断不算数，得有教练和销售共同评估和确认的才算数。1Win：搞定真正的决策者
并不是级别最高的那个人就是决策者，也有可能是被授权来负责这个项目的人，也有可能在项目负责人背后但能够影响他的决策的人。
销售在汇报的时候，一定要求他第一时间清晰展示这个项目所设计的组织架构和权力结构，以及有可能隐藏在背后的权力者。搞定决策者的判断依据是什么？他主动请我吃饭是搞定了他吗？他对我的方案表示认可是搞定了他吗？并不是，这个真正的决策者主动协助，才叫真正搞定了他。
比如他给你支招让你把项目往前推进、比如他把招投标的负责人叫过来让他按照你的条件设计标书、比如他在公司内部公开场合明确表态你们这家公司表现最好......这些才叫“主动协助”。3First：在关键人、业务价值、游戏规则三方面取得优势
F1：决策层+关键人一致认可你价值匹配度最高
关键人有可能不止一个，决策人同样有可能不止一个。怎样让他们认为你的产品和服务价值匹配度最高呢？
——要了解关键人的业务目标和个人目标，并与之匹配。
F2：决策结构中的关键人主动协助我们策划实施项目获取过程，也就是关键人主动帮你推进，而且一定有具体的推进行动。
F3：甄选模型认为我们匹配度最高，也就是——
招标参数是按照你的产品参数制定的。
要么搞定评委、要么搞定规则、要么两个都搞定、或者搞定能影响评委的那个人。
9Clear：情报侦察九维度
1、我们的推进流程和关键节点
2、客户的采购流程和关键节点
1C和2C指的是采购的事儿是谁发起、谁审批、谁拍板、哪些部门参与、采购形式是什么、我们对应要做哪些事情。4、客户关于此项目的决策结构及结构中每个成员的影响力/定位/倾向5、立项原因及决策结构中每个成员的决策点/关键决策点（买点）3C和5C重点是分析客户内部的人员和需求情况：组织结构能说清楚吗？关键岗位和人员有没有缺失？关键人员的共鸣点是什么？项目的决策结构是怎么样的？每个成员的影响力定位有什么倾向？能进入决策结构的人他们在想什么？有什么倾向？这个项目立项的原因是什么？谁发起的？要解决的是谁的问题？背后的真正需求是什么？他基于什么最根本的原因愿意选择用你？6、客户付款信誉/付款习惯/项目资金来源及到位情况资金是否到位决定了项目要怎么开展、资金来源决定了谁在项目中有更多的话语权。8、各参与者的推进活动的SWOT，客户认为的各参与者的SWOT7C和8C讲的是分析你的竞争对手，竞争对手都有谁？你和你的竞品在整个项目的推进过程中都有什么样的资源？有什么优劣势？在客户看来你有什么优劣势？你的资源能起到什么样的作用？我们建立的优势主要在打击谁？分别用什么条件和优势干掉哪家对手？大客户销售要有清晰的判断和认知。
9、关键成功因素(KSF)，以及其中最重要的3个因素(Top3) 的活跃情况9C指的是一个项目要想拿下，找到最终的三个要素是什么。销售有没有针对这三个最重要的要素进行哪些行动？他是否清楚的知道这些行动会对项目的推进造成什么变化？降价能提高C139值吗？降价能让关键人认为你的价值匹配度很高吗？降价能让关键人帮你吗？不一定。但是降价或许能在项目的甄选模型中让你成为第一，那么就要在保证甄选模型是以价格为关键条件的基础上，再降价。同样，去见部门负责人、邀请技术负责人来参加论坛、跟工程师见面聊详细参数，这些动作对C139值有什么样的提高？为什么将有这样的提高？销售一定要能清楚的回答这些问题，否则这个行为非常有可能是无效的。
在日常销售团队管理工作中，如果团队管理者要跟每个销售都详细聊透每个项目，花费时间和精力是非常多的。而引入C139这个工具，可以实现三个非常精准地提升：1、通过C139值，管理者可以迅速看到这个项目是在前进、停滞、还是后退，对于管理者没有亲身参与的单子，也能准确的判断是否是在朝着赢单的方向在推进。3、对下一步该有的行动和动作一目了然，知道该做什么，能提高C139值并不断地向成功靠近。
4、清楚判断团队成员哪里能力不足，针对性地给他提供帮助或培训。
