这个主题来自于跟朋友的一次讨论：怎么样管理好公司的客户资源？

在解释为什么要管理客户资源之前，首先简单的说一下B类公司的盈利逻辑。

和C端不同，B端客户的获客成本极高，单个客户获客成本上万都很常见，但同时B端运营有客单价高、服务周期长、客户稳定性强的特点，一个客户服务三五年是很常见的事情。

因此对于B端运营做好客户的管理有很重要的意义。

去年在一次业内讨论的时候，关于B端产品的护城河，一个前辈讲，他认为to B业务有两个护城河，第一来自产品的壁垒，产品做的足够强，人无我有，人有我优，产研成熟度和创新能力都极强；第二运营服务能力。能够基于客户的需求提供专业恰如其分的解决方案，对客户的诉求及时做出响应，在服务中找到产品的创新点。

因为笔者是运营工作背景，所以选择从运营的角度讲，怎么做客户管理，建立基于客户服务的护城河，这也是想写这一系列文章的第二个背景。

笔者将从客户分类、客户关键人管理和客户全生命周期管理三个维度通过三篇文章讲透客户管理这件事。本次将重点讲客户分类这个主题。

我们进到一家公司开始做运营之初，首先要了解客户的基本分类，以及不同类别的客户典型画像

什么是客户分类呢？客户分类就是把有相似需求的客户归类，目标是抽离出来有代表性的解决方案和客户成功案例，能够有效服务客户拓展、售后管理即可。因为底层逻辑优于形式，所以这块我直接借用之前课程中的分类方式。具体操作中，还需要根据公司资源现状做有针对性调整。

如果客户集中在某个行业，那分类1是足够的，主要考虑规模、订单金额和名气等。规模维度，一般可以考虑企业员工人数或企业的业务量；

分类2：适用于客户分布在不同行业，且解决方案差异比较大的场景；

分类3：行业+客户重要性是最多的分类方式，毕竟没有一家公司的野心是只做透一个行业，虽然有时候哪怕是只做透一个行业都挺难的。

实际业务场景中，sales有时候会按照成单金额进行客户分类，明星、金牛、瘦狗，此处不一一具表。

To B运营是以客户为中心在做业务，客户分类的不同对于组织架构和运营策略会产生直接的影响。

举例，KA客户和小微客户的成单逻辑有明显的不同，针对KA的客户拓展需要招聘有行业履历和资源的大客户经理。小微客户业务场景比较小，一般会倾向于提供标准化的解决方案，客户拓展会走地推或代理商的形式，对销售人员的行业沉淀要求会弱一些，岗位上会设置城市经理、渠道经理、培训经理等。

不同类型客户的交接和售后运营策略也不一样

一、客户交接：KA类客户交接会强调客户需求、客户关键人的交接、有哪些需要特别注意的关键人、有无合同外销售承诺等。有必要的话，销售代表需要带着售后运营经理/客户成功经理去拜访客户，开项目交接会。普通、小微客户的交接相对比较简单，一般销售在谈客户的时，会通过口头或合同形式告知对方关键人，后期服务人是谁，服务形式怎么样，对内通过系统/邮件走客户交接流程，给到客户的体验可能是线上拉个群或售后人员直接上门服务。

二、售后运营；KA客户因为合同订单金额比较大，涉及的业务场景比较多，70%的工作是在合同后开展，因此公司内部会组建项目组来持续服务KA 客户的需求；普通、小微客户，一般由客户成功经理进行管理，一个客户成功经理通常会管理20～50家规模不等客户，平时基于系统、流程做运营服务，不会投入很多人力和资源，进入续费期才会给予重点关注和运营动作。

举个做S级客户售后管理例子，这类客户交接时需要线下面对面交接，交接内容需要以文件形式确认，明确项目合同内容、履约注意事项、关键人资料等信息。

对于S级客户的维护以项目组形式展开，服务团队由市场负责人、资深客户成功经理和技术负责人一起负责。在维系方式和服务跟进方面，按照紧密和精细化方式来进行维护。会设置详细的上门拜访、问题解决时限等指标，务必创造高客户满意度。