CRM从字面意思可以分为两个核心CM和RM，比如这些年几乎成了标准功能的公海管理严格来说是CRM中客户管理（CM）的一部分，更适合2c或者表面2b实际模式约等于2c的业务。

而线索和商机是CRM中的关系管理（RM），更适合有一定销售过程的2B业务。

产品的复杂程度决定了销售过程的长短，而销售过程的长短直接决定了一个企业的CRM重点是CM还是RM。

最近处于风口的SCRM，说更多的是CM范畴可能很多人觉得不合理，因为大家说的都是SCRM能协助私域运营，帮助企业寻找线索商机。但是真正的RM范畴的线索商级管理里有非常专业的理论以及成熟的落地方法论，获得线索只是RM管理范畴中线索商机管理里的万里长征第一步，离成交还十万八千里。

先不发散，说回今天的主题，真正RM范畴的线索和商机是完全不同的两个管理方式，落地所需要的人才模型也完全不同。

线索管理可以分为理念上的线索意识（核心是客户盲点理论），和实际落地到传统工具或CRM软件的具体线索管理。

线索意识是必须的，是每个企业都需要重视的，因为从客户生命周期来说线索是很重要的一个阶段，本质的区别在于不同的产品业务模式线索阶段长短完全不同，甚至有的产品业务模式的线索阶段短到几乎可以忽略。

线索阶段越短的公司，恰恰反而是线索意识更加重要，和硬币的正反面一样，线索阶段时间短的另一个角度就是线索量非常大，线索量非常大最需要关注的就是“盲点理论”。

但从实际的管理效率角度以及可落地的实际现状，很多公司的线索不建议在CRM软件里单独作为一个模块管理。

或者作为主数据客户管理的一个状态（很多线索阶段时间极短的公司非常适合这个方法，理论上可以应用盲点理论，功能落地上可以用使用客户公海模块），或者作为商机管理的一个前置阶段（销售过程相对比较长的企业适合这个方法，理论上可以把线索也纳入销售漏斗理论、木桶理论、黑洞理论，落地上可以结合商机管理销售预测等），反而是效率最高的。

主要原因是线索和商机之间的转化极其微妙，强行把线索作为CRM的一个单独模块管理，最大的一个问题是给一线的人员带来迷茫，比如拿到一张名片，到底是录入客户还是录入线索还是录入商机？没有几个企业可以把这个给一线的人员讲清楚，如果录入都是混乱的，后续的管理就是一厢情愿，刚不要说还要细分为MQL和SQL。

线索管理有两个特点：第一个特点是相对可以标准化，可以借助很多工具很大长度上提高成功率和效率。第二个特点是可以一对多，比较大的忌讳是让一个已经很成熟很优秀的销售人员去管理线索，这是对销售资源极大的浪费。

商机管理这个已经有20年了，销售漏斗理论上非常成熟，CRM就是从SFA一步一步发展出来的，很多CRM厂商也引用华为的L2C理论，但是真正对企业最接近落地的是黑洞理论和木桶理论和销售预测。

商机管理在企业中的实际落地非常难，能把商机管理用好的公司比例极小，因为它需要一个团队有非常强的管理基础。

如果说一个公司的客户产品订单收款日志等主数据管理停留在工具化阶段，那商机管理就是标准的信息化阶段，详见工具化和信息化和数字化之间的本质区别。

如果一个公司的客户产品订单收款日志等主数据管理等工具化阶段还没有打好基础，商机管理这种标准信息化阶段的应用就只能是一个精神安慰。
当然，很多公司自以为的商机管理其实本质还是当做客户管理在用，有一定价值的但远不是升级管理的价值。

RM范畴的商机管理也有两个特点：第一个特点是相对很难标准化，通过工具的提升效率有限，本质还是要提升销售团队的管理水平，CRM的商机管理模块只能起到辅助作用，很多公司把销售业绩的提升寄托在CRM中的升级管理有一点缘木求鱼。第二个特点是必须一对一，最忌讳用经验不丰富甚至新招的还不合格的销售人员直接做商机的跟进和推进，是对公司线索和商机的极大浪费。

回顾一下重点，线索和商机的管理分为理念和实际落地。

在理念上和产品以及业务模式无关，但在实际落地中，产品的销售过程长短，直接决定了线索商机管理是属于CRM中的CM还是RM，见过太多的公司把这两个弄反了，这也是很多CRM项目交付失败的本质原因，无论你是OP还是Saas。