前情提要：由于接下来会比较忙，朋友圈预告的分享在今天内完稿，后续会先输入一段时间后再继续更新。

阅读指南：本文适合正在做和想要做B端产品经理或商业化产品经理的同学，以及在线教育行业从业者阅读。

时代背景

VIPKID、DD英语、新东方在线你是否听过？还有好未来、猿辅导、有道，以及思维类的火花思维、豌豆思维、核桃编程、西瓜创客、编程猫、编玩边学、小码王，曾经暴雷的妙X程、贝X编程，以及后来加入的字节大力教育等。

那是一个时代，教育行业是各大广告平台的金主爸爸，资本的疯狂，让很多在线教育公司短时间从零到 过亿体量。很多公司归零，但也有一些产品力比较强的健康的公司，活了下来。

个人希望以一线从业者的视角，还原当时对产品设计和商业模式的思考。由于年代久远且涉及相关在职人员，将采用部分化名，大家当看个故事就好。

我的故事

我是18年加入编程猫，那时公司才100多人，也是亲身经历了公司的飞速发展，公司从100多人增长到了最高峰有4000多人，营收也是从百万到过亿的增长。

加入时产品总监ZC也是刚入职，我是他招聘的第一个产品经理。

岗位定位是B端产品经理，主要负责CRM系统的搭建。

下面会分享我们实操的一个10倍增长案例。

第一个坑   数据治理

当时其实还没有数据治理或数据管理的概念，只知道很多重要数据都是人工用Excel表格统计的，有过这方面经验的产品就知道什么情况了。

实操建议——梳理数据口径，对齐核心指标

要梳理数据指标，首先要理解业务。当时公司分市场投放部门和销售部门，在数据指标定义上可能会有一些模糊和扯皮。

梳理视角：要求数据管理者需站在公司整体经验和战略角度，而不是单个部门的立场角度。

1、企业组织架构

先介绍大的框架，不同公司有不一样的组织架构，但一定有负责背营收指标的部门，而这个指标大概率落到营销部门或销售部门身上。

具体案例：如投放部门和销售部门都对营收KPI负责，而投放部门要关注的不仅是线索数量，还有线索质量，也就是我们定义的“有效线索”。

2、商业运营模型

如传统企业偏电销模型，互联网企业偏网络营销模型（公域和私域），但都可以归结为对流量的转化。

后文统一按【流量——销转——交付】体系。

图源：Kimi对流量销转交付体系来源的回答，知道的朋友麻烦告知下。

为保证本文输出质量，只能对流量模式和交付模式略过，重点拆解销转模式。

流量模式：一般分为做流量、换流量、买流量、裂变转介绍。

交付模式：可分为轻交付和重交付。

销转模式：引用许毅松老师的话来说：

在流量 -- 销转 -- 交付这三个环节中，销转体系可以说是整个链条里面最核心的一环。流量端各家的投放成本会趋于一致，交付环节，大家也都能做到合格线以上，同时很难做出差异化，而基于自身产品特性的销转体系的打磨最考验组织能力，销转环节1%转化率的差异就能决定整个模型是否能跑通

1）电销模型图例

（注：在企业内TMK和CC可合为同一岗位）

2）网络营销模型：网上报过课的应该都有了解，不管是微信还是小红书引流，会有体验课老师或成交顾问加你，持续给你深化认知完成转化。

对应的模型有AARRR模型、RFM模型等。

3、运营管理和销售管理

这一点为什么要单独拿出来说？因为这里涉及人员管理和绩效考核的大坑。如当时行业内小范围比较出名的XX英语刷单，销售人员都是拿提成的，而提成是阶梯激励的，是否跳点对销售人员的收入影响很大。

这时就有一个“聪明的”销售，他发现了管理机制上的漏洞。如果先刷单，等拿到足够多的提成，再离职跳槽是不是能赚更多钱？

而且销售的管理是分层的，比如分为主管、组长、组员，一般组长的绩效和该组挂钩，主管的绩效和分管的组挂钩。

销售为了利益最大化，可以互相刷单，骗取提成后再提离职。

所以行业内由于有这个经典案例，对销售提成的发放加了一些限制，如延后发放、退费倒扣绩效等。

还有投放部门如果只考核线索数量，也有很多买量的手段，具体就不说了，本文还是来分享干货的。

从风控和管理角度，管理机制既要考虑激励作用，又要避免管理漏洞规避风险。

第二个坑   CRM产品架构设计

1、用户预期管理

具体案例：

公司原来用的是外采的销售易SaaS系统，后来目标是公司自建CRM，尽快在SaaS系统续费前替代销售易。

而我的初版方案基于实际调研，当时销售部门要完成整个约试听流程需要至少10个步骤并横跨多个系统模块（旧系统），我们的V1.0版本能解决这一问题，但我希望做好业务部门的预期管理工作，所以再三和负责人确认是否要切换V1.0版本的CRM系统。

基于业务负责人的承诺，业务开始切换，并且收到了一线人员的好评。但逐渐我们就被更多需求淹没了。

总结：虽然创业公司资源限制，需要小步快跑快速迭代，但我在预期管理中还是有一定失误的。

2、转化率提升成功案例

销转体系应该如何设计才能提升10倍、100倍转化率？

具体案例：

原来对于销售线索（Leads），是销售负责人在手动分配线索。而随着公司规模扩大，需要设计一套线索流转方案。

框架上我按“策略——规则——方案”拆解。

1）策略

2）规则

3）方案

总结：其实整套设计没有什么值得吹的地方，还是基于商业逻辑和业务常识来做优化，并且也是5年前的案例，现在依靠AI理论上能做的更好。

后续我们也做了智能外呼的尝试，与猎户星空合作了真人录音电话等，在机器人电话普及前享受了一定红利期。

3、SCRM案例

场景：公司是直播课起家，后来录播课作为第二增长曲线，涉及录播课业务如何支撑的问题。

方案设计：底层数据互通，录播课系统基于录播课私域业务设计，支持SCRM功能。

这里涉及一个做私域运营都会面临的问题：拥抱企微还是继续个微？

个微的优势是便于做转化，风险是容易封号；

而企微当时涌现了很多服务商，如微盛、尘锋、卫翎、微伴等，有数据监控等功能，看起来要全面替代个微；

但我们实际试用下来的判断是企微还是替代不了个微，因为目前私域的重心还是线索培育，而企微生态还在建设中，SCRM更像企微的第三方插件。

所以我们当时采用个微培育客户，企微售后交付的做法，目前看几年后目前业内的主流做法也是如此。

纯企微私域基本做不起来，并且线索培育是一套SOP的管理，基本逻辑是内容——触达——转化，本质还是做SOP管理，走内容为王的路线。

说白了我们还是优先把数据管起来，分析发哪些内容，什么时候发更有效果。

还有一个就是保证服务质量的情况下，扩大班主任的服务半径，在我另一篇文章中有提到AI自动批改作业的案例。

全篇总结

总的来说所有行业的最终逻辑是要赚钱。

教育行业和SaaS行业的获客模型都可以用CAC（获客成本）与LTV（客户生命周期价值）来衡量。

一个简化的 ROI 公式可以表示为：

两者都很重视续费率指标。

差别在于教育行业的核心指标还包括完课率，以及素质教育普遍面临的行业标准与效果外化的核心问题。

而SaaS行业更关注确实为客户解决了什么问题，能否跑通让客户赚到的钱>客户付给SaaS公司的钱>SaaS公司的成本这一核心商业模式。