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从商机回顾及拜访标准化到业绩补差行动计划，科创机械落地了一整套商机管理的方法，柳总心里的石头终于落了一半，但还是有顾虑：“林老师，现在我们落地了很多具体方法，但是怕时间长了，团队在执行中走偏，想知道做好商机项目管理的核心工作要点是什么，把这些要点抓牢，让商机管理始终在正确的轨道上。”其实柳总的顾虑很有道理，很多企业落地管理方法时，容易抓细枝末节，忽略核心要点，最后导致执行变形。而商机项目管理的核心要点，就藏在商机项目回顾的本质里，一共四个，是公司层面必须让全员牢记的，也是所有管理动作的出发点和落脚点。
第一个核心要点：客户的决策流程决定了商机的阶段，这是商机管理的基础。之前科创机械的部分销售，凭自己的判断给商机定阶段，比如客户还在建立采购标准，却被定成 P3 阶段，导致拜访目的完全错误，拜访动作全是无用功。其实商机的 P1-P6 阶段，不是按销售的推进进度定的，而是由客户的决策流程决定的。客户决定解决问题、邀请供应商参与，就是 P1；建立采购标准，就是 P2；确定入围供应商开展商务谈判，就是 P3，以此类推。只有按客户的决策流程定准商机阶段，后续的拜访目的、资源匹配、行动计划才会准确，这是商机管理的第一步，也是最关键的一步。第二个核心要点：不同的商机阶段，需要匹配不同的对策和资源。商机阶段的核心价值，就是让公司层面根据阶段特征，精准匹配对策和资源，避免资源浪费和动作偏差。P1 到 P2 阶段，核心是获得客户的邀请，拼的是客情关系，公司层面要匹配的是高层对接资源，而非单纯的产品技术资源；P2 到 P3 阶段，核心是让客户认同方案，拼的是产品性能，要让技术团队深度参与，定制贴合客户需求的方案；P3 到 P4 阶段，核心是商务谈判胜出，拼的是性能和价格的平衡，需要财务、商务团队一起制定报价策略；P4 到 P6 阶段，核心是合同签订和验收，拼的是内部流程和交付能力，需要法务、售后团队做好支撑。不同阶段用不同的方法、配不同的资源，才能让商机推进更高效。第三个核心要点：商机的胜率是靠集体能力决定的，而非个人能力。这是我们一直强调的核心，也是商机项目回顾的重要目的。科创机械之前的赢单，大多是靠个别销售的个人能力，团队没有形成合力，导致胜率忽高忽低。而落地了集体回顾、输赢复盘、高层参与等机制后，团队的胜率稳步提升。因为每一个商机的推进，都有团队的集体智慧支撑，销售遇到问题有同事给经验、有主管给资源、有高层给策略；每一次输赢的经验，都能被团队所有人吸收，让团队的整体能力一起成长。把个人能力转化为集体能力，才是提升并保持高胜率的根本。第四个核心要点：对业绩进行正确的评估，是商机管理的最终落脚点。所有的商机管理动作，最终都是为了完成销售业绩，而正确的业绩评估，是检验商机管理效果、及时调整策略的关键。之前科创机械因为没有统一的分级标准和滚动评估机制，业绩评估不准，导致备货、政策制定出现偏差。而落地了 “确保、争取、机会、运气” 的商机分级，以及周月滚动评估机制后，业绩评估越来越精准，能及时发现业绩差距，尽早出台补差计划。正确的业绩评估，要基于真实的商机数据，实事求是，不夸大、不保守，让公司层面能做出准确的经营决策。其实做好商机项目管理，不用贪多求全，只要公司层面抓牢这四个核心要点，所有的管理动作都围绕这些要点展开，就不会偏离核心。无论是拜访标准化、集体回顾机制，还是业绩补差计划，都是这四个要点的具体落地，抓住要点，才能让商机管理的所有方法形成合力，真正实现商机输赢在公司层面。互动话题
你公司的商机阶段划分，是否以客户的决策流程为核心依据？下一篇预告
B2B 企业商机回顾（八）：商机客户管理和业绩预测常见的问题，将和大家聊聊企业在商机管理和业绩预测中遇到的共性问题，以及对应的解决思路，让大家少走弯路。
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