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拜访标准化和集体回顾机制落地后，柳总又遇到了新的难题：“林老师，现在拜访有效了，胜率也略有提升，但业绩预测这块还是一团糟。上个月销售报的预测业绩比实际多了 30%，公司按预测备了货，现在压了一堆库存；这个月大家又报得过低，差点错过供应商的促销政策。而且业绩差距到月底才发现，想补都来不及了，大家都说按商机报的，可就是不准。”小王挠着头说：“我手上有十来个商机，也分不清哪些能成、哪些成不了，只能凭感觉报，怕报少了挨骂，报多了又完不成。” 老李也附和：“每次评估业绩，都没有统一的标准，各说各的，最后预测数就是个糊涂数。”我翻了翻科创机械的业绩预测表，果然毫无章法：没有按商机阶段分级，没有区分输赢和时间维度，全是销售的主观判断。这不是销售的问题，而是公司层面没有建立标准化的业绩评估预测体系，让零散的商机数据无法转化为准确的业绩判断。而商机项目回顾的第三个核心目的，就是对本期业绩做出准确的评估和预测，对照计划尽早发现差距，为业绩补差做准备。想要让业绩预测和评估从 “凭感觉” 变成 “靠数据”，公司层面要做好四件事。第一，统一商机分级标准，让预测有坚实的依据。业绩预测的核心是对商机的精准判断，必须按输赢 + 时间两个维度给商机分级。“确保” 商机是 P4 及以上阶段，输赢和时间都没问题，合同条款基本达成一致，能确定本期签单；“争取” 商机是 P3-P4 阶段，输赢没问题但时间有问题，比如客户内部审批慢，可通过动作推进至本期；“机会” 商机是 P1-P3 阶段，时间没问题但输赢有问题，竞品强势或方案未完全贴合，需要攻坚才能赢单。要求销售给商机分级时必须附上判断依据，经理逐一审核，不符合标准的直接打回。“运气” 商机是 P1-P2 阶段，时间有问题但输赢有问题，未完全收集信息或者获得肯定的参与权，甲方已经和竞争对手制订好招标规则，赢单概率低。第二，建立周月滚动评估机制（根据产品的周期），让业绩偏差早发现。之前科创机械只有月末一次评估，发现差距时已无补救时间。公司层面要求，销售经理每次在商机回顾会上做业绩周评估，统计 “确保” 商机的签单情况，更新 “争取”“机会” 商机的推进状态，若本周业绩缺口超 20%，立即启动临时补差动作；销售总监每月底组织月评估，分析本月预测偏差原因，结合下月商机分级情况做精准预测。滚动评估的核心，就是 “早发现、早调整”。第三，分清计划、承诺、预测的边界，让各环节各尽其责。很多企业把三者混为一谈，导致执行混乱。公司层面要明确，计划是从上往下定，由公司根据年度目标和市场情况制定，是业绩方向；承诺是从下往上报，由销售根据名下商机分级情况制定，是对完成业绩的自我要求；预测是实事求是的判断，由公司结合销售承诺、商机推进情况和市场变化做出，定期更新，越靠近期末越贴近实际。三者对接起来，季度初公司定计划，销售报承诺，公司做预测；季度中动态调整，季度末对照复盘。第四，监控预测准确率，让评估体系持续优化。把业绩预测准确有序考察，统计个人和团队的实际业绩与预测业绩的比值，个人准确率低于 80% 的，参加商机分级培训；团队准确率低于 85% 的，销售经理做管理复盘。定期分析预测偏差的原因，若是商机分级错误，就优化分级标准；若是销售隐瞒商机情况，就纳入绩效考核；若是市场变化导致，就建立市场信息同步机制。预测准确率是检验商机管理体系的试金石，越盯越精准。对业绩做出准确的预测和评估，从来不是销售的个人能力问题，而是公司层面的经营决策能力。当公司把商机分级、滚动评估、边界划分、数据监控落地，业绩预测就不再是糊涂数，而是指导公司备货、制定政策、补差业绩的精准依据。互动话题
你公司的业绩预测是否有统一的商机分级标准作为依据？下一篇预告
B2B 企业商机回顾输赢在公司层面（四）：商机项目回顾的方法从 BANTCC 到 SWAS，将和大家聊聊如何让销售掌握系统的商机分析方法，让商机回顾从 “念信息” 变成 “真分析”。
以上知识来源于愚道至简的代爱军老师建立的DSM销售管理体系，获取更多详细知识，可以关注代老师的公众号
