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一个公司的80%收入来自于20%的重大项目，重大项目的成功挖掘和管理对公司意义重大，销售项目的成功管理是所有公司正常运作的基础，销售项目管理包括从需求发现，需求管理到形成合同，以及最后的交易达成与售后持续跟进的全流程动作，可见一个无敌的销售铁军是企业持续发展的动力。

目前大多数ToB企业面临团队协作能力差、不能满足客户深层需求导致交付问题、无法适应新业务市场等销售困局，在重大项目的运作上，缺乏前期分析与策划，无法落实项目整体策略，缺乏全流程端到端管理，交付问题多，资金效率低，项目不总结或者流于形式，对后续项目没能形成很好的借鉴等等问题是大多数企业遇到的难题。

ToB业务特点（图\来源于网络）

在这种状态下企业这样的ToB产品或服务，很难进入到市场，也难以得到市场的验证，或者经过市场验证之后产品或服务还有很长的一段路要走。

因此很多项目都会陷入人手不够无法协作的困境，而且公司还可能会把产研团队的人抽走去做其他的项目，导致原有的缺陷更不能通过快速迭代得到解决，而问题不解决客户就不会为一个半成品买单。产品就会进入一个恶性循环，在这个恶性循环中耗完了合作双方的耐心。

华为“铁三角”的发展既是偶然，也是必然，华为在第一创业阶段也是单兵作战，没有流程的概念，各部门之间处于割裂状态。97年开始，华为提出“狼狈组织”概念，“狼”开辟市场，捕捉机会，“狈”协助狼，起到参谋的作用，这在研发与市场体系推行。当年在任总出访苏丹代表处过程中，代表处负责人向任总汇报了“铁三角”的运作尝试取得了不错的效果，构建出“铁三角”的雏形，这便有了华为“铁三角”的作战单元。

图\来源于网络

华为“铁三角”：客户代表+解决方案代表+交付代表。铁三角的职责是做好客户关系管理、客户满意度管理、客户需求管理以及项目管理，核心组成成员包括AR（客户关系责任人），SR（解决方案责任人），FR（交付服务责任人），他们主要的工作为：

AR：负责商务关系，包括报价、维护客户等，应对合作中的各种不确定性；

SR：在功能、性能、兼容性、匹配度方面帮助客户与解决客户的问题，提高自身产品或服务的竞争力；

FR：负责做交付和后期维护，把承诺给客户的服务如期交付，提升客户满意度，兑现合作中的确定性问题。

铁三角带来的价值：实现公司的经营目标、把握新商业机会、成就客户、帮助客户创造商业价值、保证合作过程的顺畅平滑。一切以客户为中心的销售组织构建基于贴近市场客户和内部快捷协同支援的铁三角组织，即做到客户关系好、解决方案竞争力和商务竞争力强、交付质量高，并不断优化团队激励机制，才能不断导向销售成功。

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